張旭初的蛋糕毛巾創意，讓副總統蕭萬長也感到驚艷。

　　在大陸毛巾競爭下，過去五年來，云林毛巾窟的毛巾廠，從兩百家減少到四十八家。好家庭去年業績卻能逆勢成長四成，秘訣就是創意營銷 。

　　這是一家讓副總統蕭萬長看了都驚艷的工廠。

　　在云林虎尾的稻田中，坐落一家毛巾工廠。走進三百坪大的廠房，生產在線工人重復做著三種簡單工作：裁切、車邊和包裝，但是生產線產出的，一下子是巧克力蛋糕，一下子是白色奶油蛋糕，「看起來是很漂亮的蛋糕，結果是一條條的毛巾，」蕭萬長覺得不可置信。

　　這家好家庭毛巾公司，成立于民國七十一年，是一家只有三十一位員工的小企業，從三萬元資本、兩三臺機器的家庭工廠開始，一做就是二十六年。沒有人會想到，在已經沒落的毛巾產業中，好家庭竟然能靠著創新的商業模式，去年創下達一億三千萬元業績，比前年成長四成，年產量高達五百噸。因為蛋糕毛巾太誘人，連紡拓會都以流行產品邀請他們參加臺北魅力展。

　　云林虎尾曾是臺灣有名的「毛巾窟」，只要是跟毛巾有關的衛星工廠，二十分鐘內一定找得到。但是自從大陸毛巾產業崛起，毛巾窟里的兩百家工廠，搬的搬，走的走。

　　好家庭負責人張旭初，是毛巾產業的老兵，國中畢業就在云林紡織工廠工作。毛巾是紡織業里最普通、進入門檻最低的產品，只要兩臺機器：一臺負責裁開毛巾布，一臺車邊，一般人家的客廳，就能變身毛巾工廠。但是，這個最簡單的生意，卻也是最難做的生意。

　　到底有多難做？不但價格戰激烈，甚至只要有一家倒店、低價倒貨，「我就好幾個月接不到單，」張旭初說。但是大陸工廠加入戰局后，毛巾窟的毛巾廠更從十年前的兩百家，一路驟減到四十八家，不但毛巾王國的位置被大陸取代，甚至二○○五年時，大陸低價毛巾，逼得本土毛巾自制率僅剩八％。

　　令人好奇的是，為什么其它公司做不下去的市場，這家公司卻能在臺灣越做越大？

　　轉型力克傾銷　

　　結盟推出少量多樣的客制品

　　走進產品展示間，答案清晰起來。展示間里，就象是各種品牌的大集合，墻面上掛著捷安特、BenQ等品牌為營銷而設計的運動毛巾；也有現在最熱門的，一條要價一千多元的洋基隊運動毛巾，都是由他們制造。

　　展示間旁，設計人員正忙著制圖，向客戶提出下一款新毛巾的樣本。好家庭早已從大量制造，轉向替臺灣市場設計少量多樣的流行毛巾商品。「客制化產品收入，占我們營收的三○％，」張旭初分析。

　　因為轉型少量多樣的設計商品，好家庭避過了大陸毛巾傾銷帶來的風暴。十年前，張旭初發現毛巾開始成為個人化的商品，「同樣的毛巾，印上流行的圖案，就能賣得比較好，產品周轉率就會提高。」于是，他跟通路商聯手合作，一起觀察市場上流行哪里些圖案，一方面壓低庫存，一方面緊抓流行、彈性生產，沖高銷售額。

　　光看到機會還不夠，生產個性化的商品，抓住流行的時間點很重要。要印制不同的圖案，他還需要染整廠、緹花工廠的配合。

　　他的方法就是和其它工廠建立策略聯盟。

　　這個方法讓他可以快速回應顧客需求，但要維持聯盟良好的合作關系，就要懂得讓利。張旭初會把成本結構攤給對方看，「在我們的合作關系里，公平只是最基本的要求。」

　　找到新的商業模式和合作廠商后，張旭初開始進攻各大品牌的毛巾禮品市場。他的第一個大客戶是臺新銀行。當時臺新銀行要送一條印有可愛貓咪圖案的毛巾給客戶當刷卡禮，誰能在毛巾上印出貓咪身上柔和的觸感，誰就能拿到訂單。「光打樣就打了十四次，」他說，最后訂單也讓他接到手軟。

　　「我的核心能力在于整合，」張旭初說。當客戶想要生產符合品牌形象的毛巾商品時，不但好家庭的設計人員可以立即提案，張旭初也能立刻幫客戶指出什么樣的花色在市場上比較受歡迎。

　　其它毛巾大廠雖然有規模，但同樣一條毛巾，可能要一個月才能做得出來。好家庭每接到一張訂單，只要對手三分之二時間就能完工，關鍵在于張旭初會找出最省時的排程，聯合五、六家小廠一起生產。

　　營銷取代制造　

　　做好不做大的螞蟻生存之道

　　三年前，張旭初更進一步利用創新設計，替好家庭加值。

　　當時禮品公司覺得，光印圖案的產品已經太普通，希望好家庭做出一款表達幸福感覺的特殊產品。張旭初想到，國外有把毛巾包裝成蛋糕的特殊商品，何不用蛋糕來表達幸福的感覺。

　　這是臺灣沒人做過的事，他得自己整合印刷廠、包裝廠，研究用什么紙當內襯，才能讓毛巾展現出蛋糕一樣挺立的質感？什么顏色的材質，才能讓人一眼就覺得幸福？「光研究怎么折毛巾，就花了好幾個月，」他說。

　　這時，好家庭的價值已經不是單純的毛巾制造商了。研發完成后，這款產品的單價，比同樣的產品貴上兩倍，同樣的一塊方巾，市價頂多六十九元，毛巾蛋糕卻能賣到一百九十九元，接近三倍的價格。而且銷售量迅速攀升，只花一年時間，蛋糕毛巾就占好家庭營業額的兩成。去年他們創下一億三千萬元的業績，比前一年成長四成。

　　臺灣區毛巾工業同業公會理事長陳國器觀察，不過度投資，是好家庭能在臺灣生存的關鍵原因。他們沒有花幾千萬投資設備，而是當產業環境改變時，隨時改變自己的成本結構，加上規模小，反而讓他們成為大象踩不死的螞蟻，而且越活越好。

　　「我們只想做好，不想做大，」張旭初說，他的例子證明，規模不是決定勝敗的關鍵，認清自己的特色，累積出和別人不同的核心能力，即使再難做出差異的產業，都有存活，甚至壯大的機會。

　　＊好家庭小檔案

　　總經理：張旭初

　　產品：運動毛巾、方巾、浴袍

　　資本額：600萬元

　　96年營業額：1.3億元