隨著民營經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，民營企業(yè)的規(guī)模擴大，對于企業(yè)內(nèi)部管理的要求也不斷提高：質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、采購管理，營銷重新構建，人力資源管理體系建設，這些專業(yè)的管理需要更多更高水平的人員來推動建設。這些高級人才往往短時間內(nèi)難以在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，企業(yè)家自然而然想到了引進市場上的現(xiàn)有高級人才，也就是我們常說的空降兵。

　　空降兵現(xiàn)象在民營企業(yè)并不少見。實際上，在許多經(jīng)濟效益好，發(fā)展迅猛的民營企業(yè)不是一兩個空降兵，而是一個空降兵團。這些空降兵分布在高層決策、營銷、生產(chǎn)管理、研發(fā)管理、人力資源、財務等等專業(yè)職能的關鍵職位。他們的作用和價值的發(fā)揮將極大影響企業(yè)的效益和未來發(fā)展。

　　企業(yè)引進大量的專業(yè)空降兵固然是好事，但是，這些空降兵有著不同的職業(yè)背景，在不同類別的企業(yè)中工作過，各自的經(jīng)營理念，工作風格都不相同，在日常工作協(xié)作和配合當中，往往產(chǎn)生許多不協(xié)調(diào)，甚至沖突。管理理念的沖突造成管理的不和諧，管理的不和諧導致企業(yè)的人事斗爭。

　　于是，企業(yè)家就多了一項工作：協(xié)調(diào)空降兵團的協(xié)作。有的企業(yè)家協(xié)調(diào)能力高，能夠使這些空降兵們互相合作；有的企業(yè)家的控制能力弱一些，就只好任憑這些空降兵"互立山頭，各自為政"，最后不得不請神出門。

　　這實際上違背了引進高級管理人才的初衷，也導致了空降兵個人價值的浪費和企業(yè)時間資源的浪費。

　　看看這些空降兵的來源，大致有這么幾個來源：著名的國際美資公司，比如GE、HP；著名的德資公司，比如西門子；著名的國際日資公司，比如松下；國內(nèi)著名的企業(yè)，比如華為、聯(lián)想、海爾；臺資公司；行業(yè)內(nèi)的國有企業(yè)的專家；江湖派企業(yè)的高管。

       這些不同類型的企業(yè)有著不同的企業(yè)文化，各自不同的做事風格，這些風格基本都在這些空降兵身上得到充分體現(xiàn)。于是，空降兵帶著自己對于行業(yè)的經(jīng)驗和理解，對于專業(yè)領域的經(jīng)驗和理解，來到了企業(yè)，也帶不同類型企業(yè)的經(jīng)營理念和作風，很容易在工作當中產(chǎn)生沖突。

    我們來分析一下各種不同企業(yè)的企業(yè)文化特征——

　　美資企業(yè)的企業(yè)文化特征：充分客戶導向，注重客戶需求，講究真實價值；講求系統(tǒng)思考、追求關鍵價值，講究規(guī)范性的持續(xù)發(fā)展；內(nèi)部關系上注重平等，有話直說，有問題及時提出來，在臺面上解決爭端；喜笑怒罵一目了然，情緒表情真實流露；

　　德資企業(yè)文化特征：程序性很強；自信，積極，踏實，做事有條不紊；

　　日資企業(yè)企業(yè)文化特征：精細化、作風頑強、執(zhí)著，以組織為重，個人奉獻忘我的作風；

　　臺資企業(yè)企業(yè)文化特征：講求精細，注重過程；強調(diào)客戶的要求，也強調(diào)內(nèi)部的協(xié)作與銜接；講求快速反應；

　　國有企業(yè)企業(yè)文化特征：職位等級觀念嚴重，注重人際關系，有些干部喜歡在領導面前表現(xiàn)，強調(diào)資歷和經(jīng)驗；甚至有些絕對服從、盲從的管理誤導；

　　江湖派企業(yè)文化特征——系統(tǒng)性的專業(yè)能力不足，關系多，有時候能夠出人意料的解決問題；

　　企業(yè)家自身的實用主義、冒險精神也容易與空降兵的理念產(chǎn)生沖突，于是就產(chǎn)生了如何有效管理和激勵空降兵團。

　　首先，空降兵要認識自我的經(jīng)驗的片面性和局限性，要認識到自己的技能和經(jīng)驗是在原來企業(yè)大背景下獲得的。在離開原來企業(yè)大背景之后，空降兵就要進行自我思考：在新的企業(yè)背景下，如何發(fā)揮自己的長處，將自己的經(jīng)驗、技能發(fā)揮出來，為新的企業(yè)貢獻自己的價值。空降兵不要以我為尊，排斥其他類型的管理思想和實踐手段；也不能照搬原有企業(yè)的習慣和做法，而是根據(jù)現(xiàn)在企業(yè)的特征，有選擇的應用，甚至是要學習新的工作習慣和方法，學會與新的團隊工作的方法。

　　其次，企業(yè)家要建立統(tǒng)一的企業(yè)文化，有吸引空降兵的遠景；用這樣的遠景吸引空降兵，而且盡量吸引認同這種遠景、這種文化的空降兵，而不單純是用更高的薪酬吸引空降兵，也不單純是吸引有勝任能力的空降兵。只有認同企業(yè)遠景的空降兵才能夠真正放棄自我利益和自我原有特征，為了一個更有吸引力的目標而奮斗，團結一個團隊，經(jīng)歷挫折和失敗，贏得未來的輝煌。

　　還要根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特征、發(fā)展階段、從業(yè)人員的特征采取合適的管理方式，甚至考慮管理模式變革。民營企業(yè)引進空降兵時，往往通過勝任能力判斷、薪酬談判等等方式和程序，忽略了文化特征的適應性、管理模式的適應性、原有高管團隊的適應性。因此，企業(yè)在引進空降兵時要增加一些選擇標準，充分考慮文化的適應性、管理模式的適應性、高管團隊的適應性。如果感覺有必要，可以考慮企業(yè)管理模式變革，更好的適應新的團隊運作。

　　還要考慮合理的激勵機制。在引進空降兵時，企業(yè)家與空降兵往往簽定業(yè)績改善的硬性業(yè)績合同，而沒有考慮管理團隊協(xié)作等等軟性業(yè)績合同。在激勵機制上不要急于考核業(yè)績提升等硬性指標，還要考慮團隊合作等軟性指標。在引進空降兵時，要留給空降兵們一個緩沖的時間，也留給空降兵們一個緩沖的考核空間。