一忌任人唯親　任用人不管德才如何，只是選擇那些和自己感情好、關系密切的人。其表現形式大致有三：一是“以我劃線”。誰擁護他、吹捧他，就提拔誰。把自己領導的部門搞成“一人得道，雞犬升天”的“封地”。二是“唯派是親”。凡是幫朋派友，不管是否有德有才，都優先加以考慮。三是“關系至上”。有“關系”的人起用，沒“關系”的人靠邊。任人唯親必然阻撓、排斥德才兼備之才，助長吹吹拍拍、阿諛奉承之風，造成干部隊伍素質下降。

    二忌用非所長　讓學哲學的去燒鍋爐，讓學機械的去搞財務……凡此種種，不一而足。面對如此安排，你不服還不行，否則給戴上“不服從組織安排”或“不安心工作”的黑帽子。“用其所短，舍其所長”，是對人才的極不尊重和巨大浪費。研究表明，一個人才如果在與其才能不對口的崗位上工作，其才能將有30%被無形吞沒，甚至會一事無成，阻礙事業的進步。人才浪費較財富浪費有過之而無不及。

    三忌用而不信　古人云：“用人不疑，疑人不用�！倍鴷r下有些領導用人而不信人，不愿分權或不懂分權原則，事必躬親，不僅干不成大事，有時往往會誤事。事必躬親，工作必然不分重點，理不清頭緒，抓不到點子上。這種領導即使起早貪黑忙到熄燈，結果是拾了芝麻，丟了西瓜，自己吃苦不少，上下卻怨聲載道。如此用人不信，實屬領導之大忌。

    四忌論資排輩　把資歷深淺和輩分大小作為提升和使用人才的主要依據，提拔干部時，不管他有無多大才干，機械地按年齡資歷往下排次序。這樣，一是阻礙大批中青年人才的成長，與現代科學文化發展規律是背道而馳的。二是阻礙人才競爭，挫傷人才的積極性和創造性，使真才實學的人被壓抑、埋沒，有才難展，有志難酬。三是易使資歷深、輩分大一些人滋長居功自傲心理。誠然，人的才能高低與工齡長短、資歷深淺有著一定的聯系，但資歷并不完全與實際才能成正比，成反比的現象也并不罕見。

    五忌求全責備　不是著眼人家的長處，而是用放大鏡看人，專挑毛病，百般刁難，寧肯錄用碌碌無為、四平八穩之庸才，也不愿用有某些才干的人。他們認為，選用人才首先要看被選者有無性格缺陷，是否有過過錯，他們習慣于先看不足，然后再決定是否起用。這樣往往把人引入歧途。結果要么是平平庸庸的人入選；要么埋怨單位內部無滿意的人才，空嘆人才難求。

    六忌嫉賢妒能　“嫉妒便是平庸的情調對于卓越的才能的反感”(黑格爾語)。這種深藏于心底的感情，能使理智麻木、行為失控。古往今來，為嫉妒所毀之人、所敗之事，不無先例。可見嫉妒是人才成長的大敵�！昂＜{百川，有容乃大；壁立千仞，無欲則剛�！奔蒂t妒能者，排斥異己，對才能超過自己的人，更是欲置之死地而后快。作為領導，只有具備大海般寬闊的胸懷與堅韌不拔的意志，克己奉公，寬以待人，才能正確任用人才，成就大事。

    七忌怕擔風險　在一些人眼里，年輕人辦事不牢，個性強的人容易捅漏子，這兩種人被提拔進領導班子總是不那么容易通過。尤其在一些國有企業里，年輕人即使進了班子也是往后排，個性較強的“野馬”進班子也就更難。怕擔風險的另一表現是用人不講時效。研究證明，一個腦力勞動者，其工作早期是最富有效率的年代，這些人到40歲以后，年齡和成就之間往往出現了反比關系。遺憾的是，這些研究成果并未引起用人單位的足夠重視，在一些人的眼里，30歲屬“嘴上無毛”之列，40歲還是“嫩扁擔”一根，硬是要等到人家“老”了、“成熟”了以后才給提拔�？杀�！

    八忌忽視組合　某廠在配班子時，廠長、書記人選實在難定，擺來擺去，拿不出好的方案，最后只好定了位長期從事技術工作的總工程師出任廠長，一位本分踏實但缺乏工作魄力的副書記升任書記。他倆配合是密切的，可遇事就沒了主心骨，常常是書記請廠長拍板，廠長請書記決斷。不出一年，企業管理混亂，職工牢騷滿腹。忽視組合的結果，要么是無核心，要么是多核心。無核心，會使整個班子軟弱渙散，一盤散沙，班子缺乏戰斗力、號召力；多核心，則不能形成戰斗堡壘，卻在堡壘里互相內斗。不管是無中心，還是多中心，都是人才組合的大忌。