如何用人有點(diǎn)學(xué)問
誰都知道用人的重要。“管理就是對人的管理”、“管理就是要調(diào)動(dòng)人的積極性”、“管理就是要凝聚人”等等，類似的說法非常之多，都是在強(qiáng)調(diào)用人的重要性。
關(guān)于如何用人的道理，許多人也懂。“用人不疑，疑人不用”，講出了領(lǐng)導(dǎo)要信任下屬，要學(xué)會(huì)觀察人和判斷人。“用人所長”，強(qiáng)調(diào)了用人要能夠發(fā)現(xiàn)不同人的優(yōu)劣勢，要揚(yáng)人所長，避人所短。還有很多再簡單不過的道理，都從不同側(cè)面道出了用人的藝術(shù)。
道理是道理，到實(shí)際管理工作中，不是每個(gè)人都懂管理的藝術(shù)了。
在一次競聘考試中，我給有多年管理經(jīng)驗(yàn)的競聘者們出了這樣的一道題，讓許多人答題時(shí)找不到了北：假如你是一個(gè)上司，你下面有兩個(gè)人，一個(gè)老的，一個(gè)小的。老的那位同志，工作時(shí)間比你還長，經(jīng)驗(yàn)非常豐富，能力也非常強(qiáng)，就是工作積極性不高。他在單位里的時(shí)間長了，各種改革經(jīng)歷的也多了，自我感覺把一切看透了，也不求什么了。你要求他做什么，他就做什么，但工作交給他總不放心，他總會(huì)用各種借口拖時(shí)間或半途而廢；另一位年輕同志，剛參加工作，經(jīng)驗(yàn)欠缺，能力也不夠，但是積極性很強(qiáng)，凡事都很主動(dòng)地去做，就是做的活毛里毛糙。交給他的活，總是不放心。我的問題是，單位就給你配了這兩個(gè)人，你該用老的，還是該用小的，還是都用，如何用？
這個(gè)題目很簡單，但是在組織中卻很普遍。
答案卻是五花八門的。有人說應(yīng)該用老的，因?yàn)槔贤窘?jīng)驗(yàn)豐富，他比年輕的更有工作能力。雖說積極性不高，但是你對他多尊敬一點(diǎn)不就行了？有人說應(yīng)該用小的，因?yàn)樾⊥倦m然現(xiàn)在不會(huì)，但是可以培養(yǎng)啊。
這些答案讓我看完之后，還真有點(diǎn)想笑。
面對一個(gè)虛擬的案例，人們就把平時(shí)所聽到和學(xué)到的各種用人的道理就給忘記了。可見在現(xiàn)實(shí)中，這些事情多讓人發(fā)愁啊。執(zhí)行力這一詞匯紅遍大江南北的時(shí)候，對于這些事情，人們常常會(huì)不由感嘆現(xiàn)在人的執(zhí)行力實(shí)在不足啊。可是，當(dāng)就這件事而言，除了員工的執(zhí)行力可能有問題之外，最重要的可能就是管理者的執(zhí)行力不足，因?yàn)樗紫葲]有學(xué)會(huì)用管理思維思考管理問題。
管理思維的含義非常廣泛，其中最關(guān)鍵就在于認(rèn)識到管理的特性。管理是通過別人來完成自己想完成工作的一門學(xué)問。因此，不論下屬是能力強(qiáng)的還是能力弱的，是主動(dòng)性強(qiáng)的還是主動(dòng)性差的，你都得用。人無完人，玉無足玉，誰都會(huì)用缺點(diǎn)，我們能做的就是發(fā)現(xiàn)不同人的特點(diǎn)，并根據(jù)不同人的特點(diǎn)運(yùn)用不同的管理風(fēng)格，以達(dá)到團(tuán)隊(duì)達(dá)成的目的。
答案當(dāng)然是老的和小的都要用，關(guān)鍵是如何用。
從能力和積極性兩個(gè)方面考慮，我們常見的下屬就四種類型，需要用不同的管理方法。
第一種是既能干又愿意干的，這當(dāng)然是理想的類型，也類似于我們常說的骨干員工。從理論上來說，這類人多好啊。可是這么好的人，也不是人人都能管好的。本來骨干員工能夠輕松做好的事情，你還要不停的叮囑，不斷的檢查，要不停的聽匯報(bào)，那誰不煩啊。在工作中，常聽到人們抱怨“領(lǐng)導(dǎo)插手過多”，就是管理者運(yùn)用管理風(fēng)格不當(dāng)?shù)脑颉＿@類人最好的方式是授權(quán)，交待清楚要做的事情，放手讓他去做。
第二種是既不能干又不愿干的。這當(dāng)然是糟糕的類型，管理者都頭痛。這類人，你把責(zé)任界定的再清，把要求說的再嚴(yán)格，也無計(jì)于事。如果你采取授權(quán)的方式，那就麻煩了。在現(xiàn)實(shí)中，還有很多糊涂的管理者把事情交給這些人，要這些人給出個(gè)結(jié)果。這些人當(dāng)然也得用，最好的方式就是強(qiáng)迫的方式，將一個(gè)事情分成若個(gè)小事情，每一階段都監(jiān)視。
第三種是能干卻不愿干的，也就是案例中老同志。對于員工積極性不高，管理者常常非常苦惱。理論上來說，不積極自有不積極的原因，找到原因是可以根治的，但問題是在現(xiàn)實(shí)中找到這些根本原因并根治的成本非常之高，也是長遠(yuǎn)的事情。譬如，他根本就是想調(diào)到另外一個(gè)單位去，或者就等著退休，或者想升官但無望了。對于這類人，最好的方式就是控制型，交待好工作，但多檢查，時(shí)時(shí)對事情的進(jìn)度、質(zhì)量有個(gè)把握。
第四種是不能干但愿意干的，也就是案例中的年輕同志。這樣的同志，管理者有時(shí)還是喜歡的，因?yàn)橹辽僭敢飧伞Ｌ岣吣芰Σ皇嵌虝r(shí)間的，每個(gè)人成長都有外過程。對這類人，管理者要象個(gè)教練，手把手地教著。有時(shí)鼓勵(lì)一下，有時(shí)要來歷批評一下。
管理者要學(xué)會(huì)用管理手段解決管理問題，而管理本身既是科學(xué)又是藝術(shù)。它有一定的道理或規(guī)律在其中，也需要管理者根據(jù)實(shí)踐去靈活調(diào)整。一個(gè)能力強(qiáng)主動(dòng)性也很強(qiáng)的人，如果你管理不好，就有可能成了一個(gè)能力強(qiáng)卻消極的人。一個(gè)能力不高卻主動(dòng)的人，如果你管理不好，也有可能變成能力弱也消極的人。一旦因?yàn)槟愎芾聿缓茫粋�(gè)人變化了，再要變過來就麻煩了。所以說，管理者不會(huì)管理常常是執(zhí)行力問題的關(guān)鍵之一。
那次競聘筆試之后很久，許多人還在討論那個(gè)案例題。后來在面試中，一個(gè)競聘者力直氣壯地告訴我：“我兩個(gè)都不要，開除了，重新招人”。我笑著問他“人都開完了，找誰干活去”。“不行就換人”的心理，許多管理者在某個(gè)瞬間都可能動(dòng)過，但動(dòng)過之后還是需要理性的。如果你在管理工作中從來都是理性的，可能說明你是成熟的管理者了。當(dāng)然，不是每個(gè)管理者都會(huì)靈活的調(diào)整管理風(fēng)格的.
