馬拉松賽跑中最可貴的精神是堅(jiān)持

　　18年前辭職開起一間200平方米的小門面店，他一手創(chuàng)辦的蘇寧電器演繹了一段連鎖傳奇。

　　他也在資本市場上“一炮而紅”，蘇寧鋪就的全國網(wǎng)絡(luò)讓資本市場趨之若鶩。

　　競爭對手的并購戰(zhàn)車讓家電連鎖的混戰(zhàn)變成“單挑”。但是，在“我要走自己路”的宣言下，張近東仍然堅(jiān)持著“蘇寧節(jié)奏”。

　　現(xiàn)狀企業(yè)成長的模式多樣

　　“外資滲透、行業(yè)整合，都讓我更加深刻地體會(huì)到，企業(yè)成長的模式是多樣的。”

　　“把企業(yè)做大是每一個(gè)企業(yè)和企業(yè)家的追求，但憑什么做大，做大以后再怎么進(jìn)一步做得更強(qiáng)大、更長久，是擺在中國許多大型零售企業(yè)包括家電連鎖企業(yè)面前的一個(gè)問題。”2008年，在張近東的語境里，任何關(guān)于“并購”的話題最終都會(huì)被演化成這樣一場關(guān)于企業(yè)發(fā)展的宏觀討論。不過，在一次次更像是他對自己的追問中，人們?nèi)耘f能夠感受到這個(gè)江浙商人“不因?qū)κ侄�改變”的決心。“外資滲透、行業(yè)整合，都讓我更加深刻地體會(huì)到，企業(yè)成長的模式是多樣的。”

　　家電渠道的整合在過去的幾年里異常猛烈，也讓張近東一貫細(xì)致的發(fā)展策略遭遇了考驗(yàn)。作為蘇寧的勁敵，黃光裕繼永樂之后，大刀闊斧地把大中、三聯(lián)囊括進(jìn)他的國美帝國，將自己的門店數(shù)量擴(kuò)充到1200家。蘇寧的身影在這些并購案中若隱若現(xiàn)，但并無斬獲。

　　然而，面對外界對于蘇寧可能遭遇“錯(cuò)失良機(jī)”的質(zhì)疑，張近東卻選擇堅(jiān)守自己的節(jié)奏。很多人都記得，2006年的員工大會(huì)上，張近東用“身穿運(yùn)動(dòng)服跑步進(jìn)場”的方式，打消外界對于蘇寧發(fā)展將放緩的擔(dān)憂。而在兩年后的今天，張近東的底氣也許更多地來自于強(qiáng)敵環(huán)伺中蘇寧仍舊快速增長的業(yè)績。2007年度，蘇寧主營業(yè)務(wù)營收達(dá)401.52億元，較同期增長55%，利潤總額達(dá)22.4億，增長93.42%.“我們的心態(tài)很好。”

　　尋找更優(yōu)化的贏利能力

　　“如果把蘇寧連鎖化的發(fā)展道路只看成是在開店，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。”

　　“蘇寧今年內(nèi)將新建200家門店。2010年，要以香港為橋頭堡，走向國際市場。”張近東向記者談起蘇寧的三年規(guī)劃時(shí)說。但是，看得見的門店建設(shè)只是張近東規(guī)劃的一部分，在他看來，與追隨競爭者的腳步相比，遠(yuǎn)見和縝密無疑更為重要。

　　事實(shí)上，中國家電連鎖行業(yè)在贏利模式上正分化出外生性擴(kuò)長和內(nèi)生性增長兩種不同模式，在運(yùn)作重心上也出現(xiàn)了在資本運(yùn)營和實(shí)業(yè)經(jīng)營上的不同側(cè)重。而張近東做出了自己的選擇。

　　“蘇寧的發(fā)展是有預(yù)見性的，信息系統(tǒng)改造、物流基地建設(shè)、連鎖門店發(fā)展等這些重大決策都是數(shù)年前制定的發(fā)展規(guī)劃。”張近東表示，如今蘇寧的許多決策都是圍繞當(dāng)初的規(guī)劃而進(jìn)行的，普通的行業(yè)變動(dòng)不能影響蘇寧既定的發(fā)展規(guī)劃。而他也相信，這種模式才能讓蘇寧在未來“馬拉松”競爭中勝券在握。“中國家電連鎖業(yè)以規(guī)模化發(fā)展為主的發(fā)展模式已經(jīng)到了一個(gè)新的歷史拐點(diǎn)，即邁入后規(guī)模化時(shí)代，業(yè)內(nèi)企業(yè)必須開始考慮全新的可持續(xù)發(fā)展模式。”

　　資本推崇外延式增長，對內(nèi)涵式增長則心存疑慮。但是，與并購的謹(jǐn)慎相比，張近東對于“內(nèi)功”投入?yún)s可謂不計(jì)工本，蘇寧電器把首次公開發(fā)行募得的資金用于在杭州、北京、江蘇等地建立物流配送中心，同步推進(jìn)的還有信息系統(tǒng)、組織體系和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。張近東算過一筆賬，到2010年蘇寧只買紙一項(xiàng)就可節(jié)約1億元。“如果把蘇寧連鎖化的發(fā)展道路只看成是在開店，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。”

　　精彩語錄

　　世界在中國制造，中國為世界制造！

　　現(xiàn)在的蘇寧電器已經(jīng)不是我個(gè)人的事業(yè)，而是社會(huì)化的，我們已經(jīng)獲得了與外資商業(yè)巨頭同臺(tái)競技的融資平臺(tái)，這將為蘇寧的再次飛躍提供強(qiáng)大動(dòng)力。

　　百思買的今天，就是蘇寧電器的明天。他們就像一面可以照見未來的鏡子，我從中看到了蘇寧電器的未來。

　　個(gè)人財(cái)富永遠(yuǎn)烙印著社會(huì)的屬性，擁有財(cái)富，就要背負(fù)起更大的社會(huì)責(zé)任。

　　蘇寧現(xiàn)在具有每年新開200家自有門店的能力，在市場整合兼并的過程中，沒有哪個(gè)企業(yè)一年之內(nèi)兼并門店的數(shù)量超過蘇寧。

　　記者手記

　　左儒右賈以義為利

　　張近東是一個(gè)耐得住性子的人。

　　“2010年，蘇寧將開始進(jìn)入國際化市場，香港將成為蘇寧國際市場的橋頭堡。”在最近舉行的中國家電連鎖論壇上，面對眾多媒體對其并購大中錯(cuò)失良機(jī)的追問，張近東依然以他穩(wěn)健的風(fēng)格闡釋著“蘇寧節(jié)奏”，一如當(dāng)時(shí)名至胡潤富豪排行榜零售行業(yè)首富和央視年度經(jīng)濟(jì)人物時(shí)的從容。

　　“不逞強(qiáng)，但遇強(qiáng)則更強(qiáng)，面對強(qiáng)敵決不退縮”，追溯這位祖籍安徽、給人溫和印象的企業(yè)掌門人的成功之路，不論是腹背受敵時(shí)的谷底還是鮮花掌聲中的波峰，他都以不事張揚(yáng)的風(fēng)格遵循著“堅(jiān)持就是勝利”的理念。

　　在媒體面前一直保持理性的張近東，在向左走追趕國美的速度與規(guī)模，還是向右走苦修內(nèi)功，走自己的發(fā)展模式這一問題上思考了多久，決策的依據(jù)又是什么，他并沒詳解細(xì)節(jié)。但事實(shí)表明他已經(jīng)決定由速度、規(guī)模回歸到管理，張近東號召蘇寧要“戒浮躁、強(qiáng)內(nèi)功、求發(fā)展”。

　　張近東試圖改變過去的擴(kuò)張戰(zhàn)略，甚至改變曾經(jīng)“瘋狂了的行業(yè)規(guī)則”，但這并不是一個(gè)容易的決定，讓行業(yè)回歸理性之路還很漫長。

　　“江蘇的企業(yè)家屬于內(nèi)斂型，喜歡埋頭做事。”張近東說地域文化確實(shí)會(huì)影響一個(gè)企業(yè)、一個(gè)人，但各種地域文化仍有很多共通之處，徽商的“左儒右賈”文化也對他產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，在經(jīng)商過程中他篤信程朱理學(xué)“生財(cái)大有道，以義為利，不以利為利”的價(jià)值觀、義利觀。

　　他深諳“錢聚人散、錢散人聚”的道理，和他一起打天下的部下，因持有蘇寧的股份也都紛紛成了身家千萬的富翁，他有一支拼命工作的“富翁團(tuán)隊(duì)”。也許正因如此，蘇寧的管理團(tuán)隊(duì)一直比較穩(wěn)定。“我從來都沒計(jì)算過我個(gè)人的財(cái)富，紙上財(cái)富不代表任何東西，我關(guān)心的只是企業(yè)發(fā)展數(shù)字、員工的收入和納稅。上市后的蘇寧是社會(huì)化的蘇寧，而不是我個(gè)人的蘇寧。我最大的財(cái)富是企業(yè)的員工和團(tuán)隊(duì)。”

　　在張近東寬敞的辦公室里，有一面墻被裝飾成一幅世界地圖，他說，看著地圖可以對蘇寧的發(fā)展思考更深刻，他要“打造中國沃爾瑪”。