在談及如何留住人才時，很多人都會說：要充分授權，給人才施展才華的空間；或者是要做好激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃等。如此這般，就真的有效嗎？

　　案例1：李放是某知名外企的市場部經(jīng)理，負責公司三條主要產(chǎn)品線及市場推廣工作。他的下屬中有下面幾個員工：A員工主管筆記本電腦產(chǎn)品，B員工主管PC產(chǎn)品，C員工主管工作站、顯示器等其它產(chǎn)品。由于A員工業(yè)務能力很強，一直表現(xiàn)出色，已連續(xù)兩年超額完成任務，并拿到了相應的超額獎金。李放對他非常放心，給予充分的授權，放手讓A自己去發(fā)展業(yè)務。B員工能力較差，經(jīng)常有客戶和內部其它部門（銷售部、技術部）向李放投訴他的工作。B員工感覺壓力很大，經(jīng)常加班到深夜，更沒有時間去市場一線看。C員工能力和表現(xiàn)則都一般。為了完成各條產(chǎn)品線的銷售指標，李放把80%以上的經(jīng)歷都花在了B和C身上，經(jīng)常和B、C開會研究疑難問題，并幫助他們處理好與其它部門的關系。就這樣一年下來，雖然很辛苦，B、C產(chǎn)品線的任務也勉強完成了，李放感到很欣慰。但是風云突變，A員工連續(xù)休了15天的假（攢了兩年的假期），回來后向李放遞交了辭職報告，雖然李放再三挽留，但A員工還是離開了。

　　授權還是忽視

　　A員工當時對人事部解釋離職的原因是個人的興趣與發(fā)展。六個月后，在一次偶遇后的推杯換盞中，A才對李放和盤托出了自己當時的想法。雖然業(yè)務上駕輕就熟、得心應手，但A慢慢開始覺得缺乏挑戰(zhàn)，索然無味，虛度時光，沒有進步。而且領導（李放）從來都不找自己開會，似乎并不重視自己的工作；領導（李放）整天與B和C混在一起，似乎并不喜歡自己。有幾次想找領導談談，但看見領導那么忙，也就作罷了；有幾次想要領導漲工資，但看到公司整體業(yè)績那么差，沒好意思說出口。當獵頭公司介紹一個更有前景的網(wǎng)絡公司的同等職位，工資又高出30%時，“就好像貧苦農民遇到了解放軍，沒猶豫就跟著走了”。

　　在經(jīng)理心里的“授權”，在員工眼中是忽視；在經(jīng)理心里的滿意，在員工眼中是疏遠。令人不解，發(fā)人深思。

　　李放的問題在于：沒有留意優(yōu)秀員工的心理變化。當A的工作能力和意愿都處于顛峰狀態(tài)時，充分授權放手是對的。但是，高潮會退去，興奮轉抑制。當員工工作熱情降低時，領導的重心就要從“授權”轉成“激勵”了。

　　加薪、提職或者賦予員工更大的責任是常見的激勵方法。但是當公司整體業(yè)績不好時，可用的資源卻十分有限。這時候，可以多使用一些精神激勵的方法，例如：讓他在公司（部門）會上作經(jīng)驗介紹、公開的表揚、記功、獎勵證書等等。讓員工覺得公平、受重視，也是一種激勵。

　　案例2：若干年前，某知名國企為了讓自己的新產(chǎn)品迅速占領市場，將經(jīng)營部工作兩年以上的銷售員全部“撒向”全國各地。公司給這些銷售員每人50萬元資金，到各地創(chuàng)建分公司。一年之內，成立了24家分公司，這些銷售員就成了各分公司的“老總”。新“老總”們得到總部充分的信任與授權，自然是受寵若驚，八仙過海、各顯神通，一年后就有一半以上的分公司銷售額超過千萬，其中N、G分公司銷售額超過5千萬。年底總公司給予這兩個分公司總經(jīng)理巨額的獎金，鼓勵其它分公司向他們學習、放手一博，并加大了銷售獎金提成的力度。這樣又過了一年多，總公司發(fā)現(xiàn)各分公司雖然銷售額增長很快，但是收上來的錢卻很少，而且很多應收帳款說不清楚。比如總公司向G城市某報社催要100萬欠款，對方說已經(jīng)給了你們60萬了。問分公司當事人，說記不清了。查對票據(jù)，發(fā)現(xiàn)一團糟，沒有頭緒。于是總公司開始整頓各地的財務、物流（倉庫）、銷售。要求分公司（及銷售員）每天提供詳細的客戶拜訪資料和相關數(shù)據(jù)，但大部分人以沒有時間、影響業(yè)務為名不予執(zhí)行。公司資金周轉開始緊張。為了把應收款收上來，公司又頒布實施應收款制度，對新簽合同即時收回款項的給予獎勵；對一年以前的老合同，收回拖欠的也有獎勵。這一制度收效甚微，因為在銷售員們看來，簽新合同拿提成比追欠款要容易得多。后來又發(fā)現(xiàn)，N公司總經(jīng)理渾水摸魚，私設小金庫，坐收坐支，截流收款給自己買車，還倒賣其它公司的產(chǎn)品。公司殺一儆百，開除了N公司總經(jīng)理。但第二天，N公司總經(jīng)理就在附近開了一家新公司，帶走了近一半的客戶。

　　授權還是放縱

　　在上面的案例中，我們看到：適當?shù)奈镔|激勵是必要的，但如果“激勵”過度，就會對其它管理“控制”手段形成阻礙；適當授權對于快速大面積開拓新市場是有效的，但如果制度跟不上來，不能對分公司和銷售員進行有效的“控制”，當員工的自覺和“忠誠”逐漸喪失時，“授權”就變成了“放縱”。

　　“授權”應該是有范圍和層次的。根據(jù)員工的“能力”和“忠誠”度的不同，對不同的事情可以選擇不同的授權層次：

　　1.調查權：對事情進行調查的權力。

　　2.推薦權：對事情的決定提出各種方案并推薦其中的一種選擇。

　　3.決定后上報批準：對事情具有決定權，但是需要報上級做最后的檢查。此種方式可以不需要上報各種選擇方案，只報結果即可。

　　4.行動并且通知上司：對事情進行決定并有實施權。然后，再上報決定和實施狀況。

　　5.行動而不必通知上司：對事情有絕對的決定和實施權。

　　這五種層次的權力的使用與員工的個人能力有關。授予了權力而能力不足的話，權力的作用就不能充分發(fā)揮。而能力有余而權力不足則會影響員工能力的發(fā)揮。如果有“能力”，又有權利，但是缺乏“忠誠”，則容易導致權力的誤用和腐敗。

　　對分支機構有效控制方法包括審計、矩陣式管理、資源集中管理等；對銷售員有效控制方法包括企業(yè)文化向心力、團隊活動、例會、走動式管理、抽查巡檢等，這里不再一一詳述。

　　三力平衡

　　如圖所示：

　　“能力”是“授權”的基礎。“能力”這根橡皮繩越長，管理的重心越要靠近“授權”。但“授權”的層次如何、是否給予足夠的授權還要考慮其它兩個因素：“意愿”和“忠誠”這兩根橡皮繩是否足夠長。

　　如果不顧及員工的“意愿”，“授權”可能被視為“忽視”或“推脫責任”。當員工工作熱情降低時，“意愿”這根橡皮繩太短，領導的重心就要從“授權”轉成“激勵”了。

　　如果不考慮員工的“忠誠”，“授權”可能變成了“放縱”。當員工的自覺性和職業(yè)道德喪失時，“忠誠”這根橡皮繩太短，領導的重心就要從“授權”轉成“控制”了。

　　把握好“授權”、“激勵”、“控制”三力的平衡，才能用好人才，留住人才。問題是如何才能做到三力平衡呢？關鍵就是時刻留心觀察核心人才“意愿”和“忠誠”的變化。

　　一個人的“意愿”變化是有信號的，例如：

　　外表信號：萎靡不振、衣冠不整、脾氣改變、容易動怒、喪失幽默感、喪失對周圍事物的興趣等。

　　行為信號：不再參加集體活動、不按時提交工作報告、工作報告敷衍了事、長時間休假等等。很少吸煙的人成了煙鬼，很少喝酒的人成了酒鬼；或者十年煙鬼開始戒煙，十年酒鬼開始戒酒等等。

　　捕捉“忠誠”度變化信號就更加難一些。常見的信號有：小事勤匯報，大事不匯報；拉幫結派，玩弄權術，排除異己；不匯報銷售機會，不提供客戶資料，阻撓它人接觸重要客戶；多套財務報表，有意把簡單的事情復雜化，把水攪渾；注重表面文章，隆重接待領導來訪等等。

　　精神分析的創(chuàng)始人弗洛依德曾經(jīng)講過這樣一個故事：一對雙胞胎姐妹跟著媽媽到海邊散步，天氣很涼，一個大浪伴著海風向岸邊襲來，母親下意識地順手將右邊的妹妹拉到懷里，用衣服護住。讓他想不到的是，另一邊的姐姐卻受到極大的精神刺激，嫉恨在心。從此，姐姐總覺得母親更袒護妹妹，最后發(fā)展到因神經(jīng)障礙而殺死妹妹的地步。

　　時刻留心觀察、掌握員工的心理狀態(tài)變化，是職業(yè)經(jīng)理人的基本功。根據(jù)人才“意愿”和“忠誠”的變化，調整“授權”、“激勵”、“控制”三力的平衡，才是用好人才、留住人才的關鍵。