自《藍海戰略》一書出版以來，藍海戰略思想在全球范圍內受到企業界的廣泛推崇。迄今為止，該書已經被翻譯成40種語言；世界各地眾多的企業和政府部門已經開始系統性地運用藍海戰略的分析和實施工具進行價值創新和戰略變革。

　　在中國，“藍�！焙汀凹t海”也早已成為企業界的流行詞匯，類似某某企業推出藍海戰略不時見諸報端。與這股奔向藍海的熱情相伴的，不乏對藍海戰略的質疑和批評。事實上，這樣的批評和質疑往往來自于對《藍海戰略》的誤讀以及對藍海戰略理論的誤解。

　　誤區1

　　藍海=新產品、新技術、新領域

　　有些人簡單地將藍海等同于新產品、新技術或者企業所新涉足的領域。但實際上，新產品有可能僅僅是針對某個細分市場的升級產品，新的高科技成果可能并不具備市場價值，而企業為實現“多元化”而在其核心業務之外所涉足的新領域，有可能已經是競爭激烈的紅海。僅僅以“新舊”來區分和界定“藍�！迸c“紅�！保�往往會誤導企業，令它們一味地“棄舊圖新”，而忽略了藍海的本質。

　　事實上，藍海不是現有產品線的延伸，也不是單純的技術創新。藍海的開創是基于跨越現有競爭邊界對價值元素的重新組合及對市場的重建。關鍵在于是否為企業和買方提供價值的飛躍，是否開啟新的需求。因此，價值創新才是藍海戰略的核心—它可以通過新技術實現，也可以通過現有的技術達成。當年，摩托羅拉耗費巨資研發出的銥星電話，在技術上卓爾不群；但是由于沒有抓住買方所注重的關鍵價值元素，該產品未能按照預期開啟巨大的市場需求，反而因其高昂的成本而導致了商業上的巨大失敗。另一方面，許多企業如星巴克、太陽馬戲團等并未倚靠高新科技，卻憑借著獨辟蹊徑的商業理念和設計成功開創了藍海。而在另一些藍海戰略行動中，如索尼Walkman、瑞士Swatch手表開創藍海的過程中，技術的革新是在價值創新的引領下發揮了關鍵的作用。

　　由此可見，藍海之“新”，植根于前所未見的買方價值。開創新的市場空間即藍海，靠的是對市場現實的重新排序和構建及對買方需求的整合，而不是基于對未來市場的猜測或技術上的標新立異。只有本著這一原則和戰略路徑，渴望奔向藍海的企業才有可能真正開創藍�？臻g，取得獲利性增長，而不是陷入“死�！被蛘`入另一片血腥的紅海。

　　誤區2

　　藍海戰略要求企業知難而退、逃避競爭，是懦夫式的理論

　　有些學者認為，藍海戰略要求企業放棄現有的業務和市場而轉向所謂藍海，是教唆企業面對現有的競爭知難而退，走“藍海”的捷徑，這是投機和怯懦的行為。這種說法不啻是對藍海戰略徹頭徹尾的誤解。

　　《藍海戰略》一書特別強調，紅海和藍海是一個連續的過程。在商業實踐中，紅海和藍海同樣重要。只是因為人們對于如何在紅海中競爭十分熟悉，對于藍海卻知之甚少，所以才有必要研究藍海行動背后的戰略邏輯。

　　從產業的發展史看，紅海和藍海交替出現，每當紅海中競爭趨向血腥的時候，便會有企業另辟蹊徑，開拓出一片新天地，引發產業的變革。因此，藍海和藍海戰略并非源于空想和杜撰，而是從企業的實踐中觀察到的現象和規律。

　　紅海的競爭，可以用競爭戰略解釋，而產業變革卻是競爭戰略的真空地段。這是因為，競爭戰略針對的是給定結構中的企業行為，對該戰略思想來說，產業的變革都是由技術進步或宏觀經濟條件變遷等外在因素決定的。然而，當我們真正研究產業歷史時，例如IBM是如何開創現代的計算機的市場的，蘋果和IBM又是如何開創PC的市場時，我們便會發現，產業變革的過程完全是微觀層面上企業開創和重塑產業的過程。因此，藍海戰略所指出的是商業實踐和市場發展的必經路徑，而非逃避競爭的捷徑。

　　事實上，一個擁有多項業務的企業，總有一些業務是紅海業務，另一些業務則可能是藍海業務。企業所運用的商業戰略，就會既有紅海戰略又有藍海戰略。在紅海業務尚能為企業提供利潤流的情況下，企業自然會用到適用于紅海的商業戰略。而隨著競爭日益激烈、增長和利潤的空間日益縮減，如何保持增長的勢頭，如何開創新的獲利性增長的源泉，就成了企業的當務之急。藍海戰略的理論框架和實踐工具正是在這種需求下應運而生。

　　企業按照藍海戰略所倡導的原則跨越傳統競爭邊界重建市場，其結果是原有的競爭規則被打破。在這種情況下，藍海開創者自然如入無人之境，鮮有對手可以匹敵。在這個意義上，藍海開創者是在充分了解已知市場空間中的競爭態勢和關鍵元素后超越了競爭，而絕非逃避競爭。

　　誤區3

　　藍海戰略=以顧客為導向的戰略

　　藍海戰略要求企業把視線從競爭對手身上移到買方需求上面，這是否意味著藍海戰略是提倡“以顧客為導向”的戰略呢？答案是否定的�！端{海戰略》一書多次提到“買方價值”，而非“顧客”或“客戶”價值。所謂“買方”，既包括企業的顧客，也包括企業的“非顧客”。

　　“以顧客為導向”、“顧客就是上帝”已經成為老生常談。實際上，企業無論是去全力滿足顧客的需要，或者主動引領他們的需要，其所關注的都是企業現有的顧客；很多市場調查針對的都是這樣的客戶群，而得到的反饋也僅僅是在現有價值元素的條條框框之內刪加涂改，而不能使企業獲得打破市場邊界的靈感。

　　藍海戰略則是通過關注產業或市場的“非顧客”，找到重塑市場邊界、開創新需求的途徑。比如，美國西南航空公司是如何開創中短途航空客運業的藍海的？如果它僅僅把視線放在航空業的現有顧客上，那么它可能會像其他航空公司一樣，把精力放在提供更舒適的候機室、更好的餐飲，或在大城市建立更多的中轉樞紐上面。然而，當它去觀察產業的“非顧客”，即那些寧可辛苦駕車旅行也不愿乘坐飛機的旅行者時，它便發現，原來中短途旅行者更加注重的是出發的靈活性和便宜的價格。西南航空公司據此重組了價值元素，把自駕旅行的靈活性、便宜的價格與飛機的速度結合起來。無論對于航空業已有的顧客，還是那些曾經自駕旅行的人來說，這都是一種前所未有的價值突破。

　　因此，藍海戰略不是以顧客為導向，而是通過關注非顧客，整合需求，以獲取擴大后的市場中的買方大眾。從這個意義上而言，藍海戰略所遵從的原則是與傳統戰略中的細分市場原則截然相反的—藍海戰略所關注的不是不同顧客群之間的差異，而是不同市場中買方大眾的關鍵共同點；藍海戰略是通過合并細分市場整合需求，而不是通過對市場的細化而將已有市場的份額最大化。

　　誤區4

　　藍海只是美妙的幻想、一現的曇花，因為藍海會很快變紅

　　有評論認為，藍海戰略所描述的市場前景雖然美好，卻只是空中樓閣般的幻想，即便實現也是曇花一現，因為在技術高度發達和競爭極度激烈的今天，任何新產品一經推出，很快便會被模仿和復制。這種認識，是有關藍海戰略的誤區之一，也是一些企業面對藍海機會心存顧慮、裹足不前的主要原因。

　　事實上，現實中人們看到的所謂“很快就變紅的藍�！保�往往不是真正的藍海。如前所述，人們常把一些新產品、新技術、新業務誤認作藍海，而它們實際上并不具備藍海戰略所要求的關鍵戰略行動要素。
　　藍海戰略首先是一個過程，而不僅僅是對市場結果的描述。在這個過程中，企業需要遵從完整的戰略邏輯和合理的戰略順序。藍海的開創，要求企業提供杰出的買方價值，并針對大眾市場進行戰略定價，既而以戰略定價為基點，優化成本結構，以保證企業獲得足夠的利潤率�？梢哉f，無可抗拒的買方價值、足以抓住大眾市場的戰略定價、無懈可擊的成本結構組成了藍海戰略的一個內置程序，它決定了藍海一經開創，就擁有了很高的進入壁壘。這其中，至關重要的步驟是針對大眾市場的戰略定價。在傳統做法中，開創市場后的定價往往從高價位入手，這就為市場預留了有很大的低端空間，其他企業就可以通過模仿和壓價銷售等方式進入市場，使市場很快變紅。藍海戰略針對的則不僅僅是高端縫隙市場，而是經整合和擴大后的市場主流與核心。在這方面，瑞士Swatch手表又為我們提供了一個經典的案例：當Swatch推出大眾時尚型手表時，沒有根據瑞士高昂的勞動力成本和生產成本將其產品價格定在80美元左右的價位，而是根據時尚型手表的買方支付能力，將價格定在40美元左右，并在此基礎上通過技術和生產革新成功地降低生產成本，以保證企業的利潤空間。日本和香港的手表廠商雖然以成本低廉和模仿能力強著稱，卻在Swatch手表所提供的令人心動的買方效用及富有吸引力的大眾價格面前望而卻步。而Swatch則通過這一整套連貫的戰略步驟開創并長期占據了藍海，很快實現了規模經濟、口碑效應，吸引了廣大而忠實的顧客群，令模仿者的跟進難上加難。

　　誤區5

　　藍海戰略是新瓶裝舊酒，是“化過妝”的差異化戰略

　　有些人認為，藍海戰略所提倡的價值創新，不過是差異化戰略的另一種表達方式，可謂新瓶裝舊酒。這種說法，源于對藍海戰略的誤讀，以及對波特競爭戰略中“差異化”戰略選擇的誤解。

　　所謂差異化戰略，是競爭戰略的一項經典戰略選擇。競爭戰略的創始人邁克爾。波特認為，在競爭激烈、產品趨向同質化的產業環境中，企業要想生存和獲利，就需要做出戰略抉擇：要么通過走“差異化”的路徑，通過研發和營銷策略，為其產品構筑與眾不同的品牌效應；要么走“成本領先”的道路，打成本牌，通過薄利多銷擴大市場份額。而波特認為，企業面對這兩種戰略路徑，只能選擇其一，因為差異化必然以高成本為代價。

　　波特這一理論為企業提供了紅海中的生存法則。然而，隨著紅海中競爭的進一步加劇、需求的停滯甚至萎縮，這樣的做法總有一天無法繼續維系企業獲利和增長的前景。例如，在競爭激烈的北美航空客運市場中，各大航空公司為了爭奪市場份額，紛紛加大投入改善機上餐飲質量以及地面設施服務。其結果卻是成本結構攀升，導致許多航空公司入不敷出甚至瀕臨破產。

　　藍海戰略所倡導的價值創新，就是要為陷于這種困境的企業指出一條新路。藍海戰略的真諦，不在于在“差異化”和“低成本”之間做出權衡取舍，而在于同時追求“差異化”和“低成本”。而這一目標，只有通過跨越常規競爭邊界，對不同市場內的關鍵競爭元素進行篩選和重組，才有可能實現。就如美國西南航空公司，通過跨越航空客運和汽車自駕旅行的市場邊界，剔除和減少了航空客運業的競爭對手競相攀比的元素，而增加和創造了買方真正注重的價值元素，因而將不同反響的買方價值與低廉經濟的價格合為一體，為企業創造了獨辟蹊徑的品牌效應并開啟了巨大的市場需求。

　　由此可見，藍海戰略與傳統差異化戰略的關鍵區別在于它通過跨越競爭邊界、重組價值元素同時追求差異化和低成本，而不是單純地通過增加投入實現差異化。藍海戰略是從減法開始，而不是從加法入手。藍海戰略的四步動作框架，首先通過剔除和減少兩步，優化成本結構，然后通過增加和創造，為買方提供前所未有的價值飛躍。對于資源有限的企業而言，藍海的開創過程就是利用有限的資源實現價值突破的過程。

　　誤區6

　　藍海戰略是舶來品，不適用于中國企業

　　《藍海戰略》一書援引了大量西方企業的案例，這是否意味著藍海戰略植根于西方的商業實踐而對中國企業并不適用？答案仍是否定的。

　　的確，有關藍海戰略的歷史研究主要是基于歐美企業一百多年以來的商業實踐，雖然其中也不乏日本等亞洲國家的案例。然而，這種研究策略在很大程度上是由西方國家在市場經濟和產業實踐方面的相對悠久的歷史和豐富的經驗決定的，而并不是以文化和地域差異為基礎的。

　　實施藍海戰略的主要前提條件是，企業在市場經濟中運行且面臨著激烈的競爭，急需開拓利潤與增長的新途徑。倒退三十年或者二十年，藍海戰略的確不適用于中國企業—那時候市場經濟機制還未在中國全面建立，許多產業還未全面發育，國內市場相對封閉。在這種情況下，很多企業家或是成功捕捉住制度轉型過程中的契機、或是對國外商業模式進行簡單的模仿、或僅僅利用不同地區市場之間的價格差異，便可以相對輕松地取得成功。然而今天，隨著中國加入世貿組織，國內市場越來越開放，越來越規范化，競爭也越來越激烈，而中國企業長期以來所倚重的低成本和價格優勢，卻在某種程度上加劇了中國企業的困境。一方面，國內市場中價格戰愈演愈烈，產品同質化的周期不斷縮短，企業的利潤空間不斷受到壓縮。另一方面，在國際市場上，價格低廉的中國商品受到了西方貿易保護主義和反傾銷政策的壓制甚至圍剿。中國企業如何改變自身處境并從對外貿易的高附加值部分獲利？在國內市場中，面臨同業的激烈競爭，企業如何突破重圍，開創利潤和增長的新空間？關鍵在于企業能否開創有力的品牌，如何將現有的成本優勢和另辟蹊徑的買方價值相結合，以同時實現差異化和低成本。藍海戰略對于急需實現自主創新的中國企業來說，無疑提供了一套有效可行的戰略框架和實踐工具。

　　綜上所述，在過去兩年所興起的藍海熱當中，也伴隨著對藍海和藍海戰略種種的誤解和誤讀。作為一種戰略思想，藍海戰略是從厚重的產業歷史和商業實踐中提煉發展而來的。作為一套戰略模式，藍海戰略包括完整的戰略制定和執行的框架和工具。面對開創藍海的契機，企業家不僅需要熱情和沖動，而且需要藍海戰略所提供的理性分析路徑和系統化的實施步驟。藍海戰略思維的真諦在于跨越常規邊界、獨辟蹊徑、重設游戲規則。企業應該本著這種精神，運用藍海思維開辟企業獲利性增長的未來，而不是簡單地跟風，或是簡單地否定。開創藍海的機會，正等待著每一個勇于創新和善于創新的人。