戰(zhàn)略思維，是思維主體為了達(dá)到一定的戰(zhàn)略目標(biāo)所進(jìn)行的全局性思維。一般來(lái)說，層次越高的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)具備的戰(zhàn)略思維能力就越強(qiáng)，因?yàn)樗麄兏�多地涉及具有全局性、長(zhǎng)期性的戰(zhàn)略實(shí)踐。當(dāng)前，國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境的變化、競(jìng)爭(zhēng)格局的重塑要求企業(yè)摒棄機(jī)會(huì)主義時(shí)代的隨意性決策，逐步建立起基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)性思維，同時(shí)要將戰(zhàn)略構(gòu)思同企業(yè)具體運(yùn)作有效結(jié)合起來(lái)，使戰(zhàn)略能夠落地生根，使戰(zhàn)略思想能夠被戰(zhàn)術(shù)化所執(zhí)行。

    關(guān)注底線利潤(rùn)

    戰(zhàn)略思維的原動(dòng)力是什么？當(dāng)我們研究和分析一個(gè)企業(yè)是否成功時(shí)，通常會(huì)把眼光停留在它的策略、組織形式、業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)創(chuàng)新等方面，因此，也通常會(huì)得出一些“必要但不充分”的結(jié)論。但如果把對(duì)一個(gè)企業(yè)的評(píng)價(jià)和分析放入一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間背景中，一層層剝掉其外在顯現(xiàn)的表皮，我們就會(huì)很容易發(fā)現(xiàn)一個(gè)最基本、最簡(jiǎn)單的“核心”——成功的企業(yè)內(nèi)部，所有掌握著資源的人，也就是經(jīng)理人們，高度一致地追求一個(gè)共同的目標(biāo)，并且為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，謹(jǐn)慎地分配有限的資源，一旦發(fā)現(xiàn)資源被錯(cuò)誤使用，能夠果斷地修正錯(cuò)誤。這個(gè)核心就是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，或者說是經(jīng)營(yíng)的首要原則：底線利潤(rùn)。

    底線利潤(rùn)是戰(zhàn)略思維的出發(fā)點(diǎn)，也是戰(zhàn)略思維的回歸點(diǎn)。成功的經(jīng)理人應(yīng)如何關(guān)注底線利潤(rùn)？最簡(jiǎn)單有效的方法就是通過財(cái)務(wù)報(bào)表，獲得相關(guān)信息。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況通常直觀地反映在損益表（p/l）上，損益表傳遞了這樣幾個(gè)重要事實(shí)：銷售是企業(yè)惟一的收入來(lái)源，銷售不力會(huì)使企業(yè)喪失生存能力；實(shí)現(xiàn)了銷售，你的生產(chǎn)投入才轉(zhuǎn)化為成本；影響利潤(rùn)的因素是有限的，可以控制的，只是不那么直接，需要你制定策略時(shí)精確地計(jì)算。此外，通過資產(chǎn)負(fù)債表（b/s），有助于經(jīng)理人深入理解企業(yè)經(jīng)營(yíng)的終極目的：股東的錢在被怎樣使用、公司的資產(chǎn)歸誰(shuí)所有。對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)的了解，關(guān)鍵可以幫助經(jīng)理人認(rèn)識(shí)到資產(chǎn)項(xiàng)目之間的流轉(zhuǎn)不能用來(lái)解釋企業(yè)盈虧。

    當(dāng)每個(gè)經(jīng)理人建立了關(guān)注結(jié)果的經(jīng)營(yíng)思維后，他所面臨的最大挑戰(zhàn)就是是否掌握足夠必需的方法，保障有限的資源被充分使用。正是因?yàn)槭袌?chǎng)的變化越來(lái)越快，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，每一個(gè)看似“不太重要”的舉動(dòng)都可能對(duì)企業(yè)整體和長(zhǎng)期的生存、發(fā)展造成“重大影響”，所以戰(zhàn)略思維對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)才變得越來(lái)越重要。戰(zhàn)略思維雖然重要，但絕非模式化的。相對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程來(lái)說，戰(zhàn)略思維不是簡(jiǎn)單的流程再造，而更像是模擬飛行演習(xí)，因?yàn)樵谂c競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略互動(dòng)過程中，經(jīng)理人會(huì)為了抵達(dá)底線利潤(rùn)或找尋新的利潤(rùn)區(qū)，而偏離原來(lái)的航線。

    當(dāng)前戰(zhàn)略和未來(lái)戰(zhàn)略

    有效的戰(zhàn)略應(yīng)該是smart的，s－明確的（SPECIFIC），M－可衡量的（Measurabve），a－可操作的（approachable），r－有意義的（reasonable），t－有時(shí)間的（time－bound）。

     其中，有時(shí)間的戰(zhàn)略即意味著經(jīng)理人應(yīng)隨時(shí)調(diào)整原來(lái)的戰(zhàn)略，推動(dòng)企業(yè)不斷由慢速航道向快速航道邁進(jìn)。 當(dāng)前戰(zhàn)略不是一件主觀的事情，而是一個(gè)客觀現(xiàn)實(shí)問題。要知道一家公司的當(dāng)前戰(zhàn)略，不需問任何人任何事——只需看看它在哪里開展業(yè)務(wù)。要弄清任何公司的當(dāng)前戰(zhàn)略，簡(jiǎn)而言之就是一件獲得它的客戶名單的事。當(dāng)前戰(zhàn)略是否最恰當(dāng)，是戰(zhàn)略決策的另一個(gè)主題，也是制定一個(gè)新戰(zhàn)略計(jì)劃的原因所在。評(píng)估當(dāng)前戰(zhàn)略，并考察它是否應(yīng)予保留，如果有更好的戰(zhàn)略存在，那么現(xiàn)有的戰(zhàn)略應(yīng)予重新定義。不管你為公司制定了多么“宏偉”的戰(zhàn)略規(guī)劃，如果公司的底線持續(xù)不能達(dá)到預(yù)期，股東注定就會(huì)動(dòng)搖、懷疑，對(duì)管理團(tuán)隊(duì)失去信心、耐心。作為公司的決策者，你能做的、該做的，也是必須做的就是——盯住底線利潤(rùn)，時(shí)刻從這個(gè)角度分析你的戰(zhàn)略是否有效。

    那么，具體來(lái)說，如何基于底線收益對(duì)當(dāng)前戰(zhàn)略運(yùn)行進(jìn)行分析，又如何制定未來(lái)戰(zhàn)略呢？經(jīng)理人必須把握兩個(gè)根本要素：成本和銷售。首先，是否成本太高？如果是的話，究竟是生產(chǎn)成本、是資金成本，還是運(yùn)營(yíng)成本過高？一旦確認(rèn)，經(jīng)理人必須迅速降低相應(yīng)的成本；其次，如果成本得以有效控制，那么問題必定出在銷售渠道，銷售不足一般源于三類問題：行業(yè)空間不充分、細(xì)分市場(chǎng)窄小、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力較弱。經(jīng)理人此時(shí)將不得不面臨著戰(zhàn)略抉擇，或進(jìn)行大幅度的行業(yè)調(diào)整，或重新定位細(xì)分市場(chǎng)，或者通過內(nèi)部改進(jìn)和選擇合作伙伴提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，新戰(zhàn)略計(jì)劃制定的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡量包括以下五類指標(biāo)：產(chǎn)品銷售率、企業(yè)成長(zhǎng)率、利潤(rùn)率、競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)及與合作伙伴的協(xié)同效應(yīng)。 

    審視每一步動(dòng)作 

    戰(zhàn)略不能僅僅寫在紙上，經(jīng)理人每時(shí)每刻都要思考自己的每一個(gè)舉動(dòng)會(huì)給公司整體和長(zhǎng)期帶來(lái)怎樣的影響；每到一定階段更要檢查自己已經(jīng)做出的決定正在給公司造成什么樣的影響，這是經(jīng)理人自發(fā)培養(yǎng)系統(tǒng)戰(zhàn)略思維的惟一途徑。

    企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略沒有正確和錯(cuò)誤之分，但是對(duì)于關(guān)注企業(yè)持久生命力的經(jīng)理人，全面、客觀分析企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略是否可以更優(yōu)化是必須的。而且一旦發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，必須果斷改正，不能為了彌補(bǔ)一個(gè)錯(cuò)誤去犯更多的錯(cuò)誤。因?yàn)椋�即使是�?jīng)理人本人，也無(wú)法主觀地認(rèn)定戰(zhàn)略調(diào)整就一定能為企業(yè)帶來(lái)更多的收益。

    在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，眾多分散的信息必須借助有效的工具進(jìn)行準(zhǔn)確的整理，才能使戰(zhàn)略決策更具可操作性，減少模糊決策造成的資源浪費(fèi)。目前，國(guó)外經(jīng)理層通常使用經(jīng)濟(jì)價(jià)值增量(EVA)來(lái)審視收益回報(bào)的期望值與實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果的差距。EVA目前還不為大多數(shù)人所知，但是很快就要被廣泛應(yīng)用。用數(shù)據(jù)說話，利用數(shù)據(jù)反映事實(shí)，能大大改善溝通效果，提高決策效率。更為重要的是，對(duì)大多數(shù)股東來(lái)說，它同時(shí)也是一個(gè)預(yù)警指標(biāo)，是對(duì)經(jīng)理人某一時(shí)段內(nèi)戰(zhàn)略思維能力的綜合評(píng)分。