奇瑞汽車在敘利亞以中高檔車的身份進入當地的中產家庭 

    整個世界都在目睹和感受中國的崛起。2007年5月，英國《經濟學人》雜志刊出一個醒目的封面：中國的大熊貓爬上了美國帝國大廈的樓頂。4個月后，前美聯儲主席格林斯潘出版了自己的回憶錄《動蕩時代》，書中預言，到2030年中國將成為美國最主要的競爭者。 

    不過，與中國已經成為全球第三大經濟體的耀眼成就相比，中國企業打造全球化運營體系、向世界級企業邁進的前途正顯得日益嚴峻。正如張瑞敏所說，我們現在處在海拔5000米的高原，我們的目標是8000米，路還很長，而且最后能否上去都是問題。 

    中國企業第一輪大規模的全球化擴張熱潮始于2000年左右，隨著中國加入WTO，以及國家提出支持企業“走出去”的戰略部署，許多羽翼漸豐的企業發起了進軍海外的行動，華為、海爾、聯想、TCL等企業都有大手筆的海外動作。不過這一輪擴張由于經驗不足等原因讓一些企業遭遇困境，最突出的例子是TCL，李東生曾頗為自信地對外宣稱TCL-湯姆遜會在18個月內盈利，但結果卻是到2006年TCL凈虧19.32億元，股票也面臨退市危機。 

    從宏觀視野考察，2000年以來的中國企業全球化之路與20世紀80年代的日本以及90年代的韓國有許多相似之處：企業開始由勞動力和資源密集的低端制造向高附加值的產品和服務轉型，為了生存和創造更大的獲利空間以及獲取海外市場要素，它們希望通過開拓新的國際市場來實現跨越式成長。但是與日、韓企業曾經的政策環境不同，中國企業面對一個早已充分開放的國內市場，政府在整體規劃和指導方面也相對薄弱，這使得中國企業的全球化面對更多挑戰。 

    部分地由于“青春期的沖動”，許多中國企業在首次海外拓展時表現得過于魯莽和草率，并因此付出了不菲的“學費”。IBM商業價值研究院的一份調研發現，許多中國企業在全球化行動時并沒有認真思考過自己是否應該全球化、是否需要全球化、是否具備了全球化的條件等一些最基本的問題，結果一些企業在海外拓展幾年后又全線撤退。 

    回顧近10年以來中國企業的全球化努力，華為是做得最成功的企業之一，2007年營收超過120億美元，其中海外銷售收入所占比例超過70%。華為的許多經驗對其他有志于打造全球化運營平臺的中國企業都頗具借鑒意義，例如清晰而堅定的愿景和戰略目標（在10億元規模時就提出與西門子、阿爾卡特三分天下），從管理制度到商業理念與世界級企業全面對接（主要通過向IBM等企業學習），近乎偏執地在研發上持續而巨額地投入（研發開支保持在營業額的10%以上）等等。我們也可以從華為開拓海外市場的許多故事中領略到，“全球化”這個看似美妙的字眼，在很多時候可能意味著艱苦卓絕的戰斗——“倒下四撥人，才能起來一塊市場”。 

    一旦決定實施全球化戰略，企業需要克服一系列挑戰，例如人力資源、品牌、跨國運營、融資和非關稅壁壘等等。其中，人才和品牌可能是最大的挑戰。 

    麥肯錫公司最近完成的一份針對中國企業全球化拓展行動的調查報告顯示，75%受訪的中國管理人員認為他們的全球化努力受阻主要是因為缺乏合適的具備跨文化理解能力和管理知識的人才，而50％的受訪者認為他們無法在海外目標市場上招聘到合適的當地人才。

    制定一個有效的人才培養和管理戰略成為企業應對全球化挑戰的首要任務。 

    一些企業希望通過收購外國品牌來縮短品牌建設之路，但品牌并不僅僅意味著一個標識，品牌的根基在于產品和服務的內在價值，真正成功的品牌來自用戶對產品或服務的持續體驗和認可。

    在這個扁平的世界里，跨國競爭其實已經無處不在，即使單單面向本土市場的企業亦然。跨國公司在進入中國市場之后，也曾有過很長一段時間的摸索和適應過程�！拔�10年來一直往中國跑，每次來都自嘲自己上次來時知道的那么少�！边@是“全球第一CEO”韋爾奇面對在華辛苦經營多年仍未見起色的GE消費品業務的感慨。看到跨國公司在中國的這些經歷，中國企業應該給自己的全球化事業多一些信心和堅持的勇氣。