3月4日，如家發(fā)布2007年第四季度財報，該季度總營收3.276億元，凈虧損1520萬元。這是如家上市后首次曝出虧損。小心，不要成為經(jīng)濟型酒店投資的犧牲品！ 

    “要命了！”坐在錦江之星上海新虹橋店餐飲區(qū)的沙發(fā)上，回想起剛剛駕車路上沿途看到的場面，錦江之星旅館有限公司市場部總監(jiān)張澤怎么也輕松不起來。 

    錦江之星的這家店位于吳中路和桂林路口，這里并不是上海人氣最高的地段。但在不足4公里長的吳中路周邊，卻擠下了莫泰、7天連鎖酒店、上海優(yōu)家旅店、上海東湖之旅虹錦酒店等超過8家經(jīng)濟型酒店，其中漢庭竟然在同一區(qū)段擁有兩家店面！ 

    事實上，錦江之星就是一個后來者，新虹橋店2007年4月18日開業(yè)，到現(xiàn)在不到1年。不過，錦江之星店擁有的客房總數(shù)最多——505間客房，與其他經(jīng)濟型酒店相比房價在這一地段也是最高。 

    錦江之星扎堆的選擇并不是什么新鮮事，現(xiàn)在，經(jīng)濟型酒店們比拼的是開店的速度和密度。門臉對著門臉那也沒關(guān)系。 

    以7天連鎖酒店集團為例，在2007年之前，這家之前立足華南市場的經(jīng)濟型連鎖酒店在北京僅有一家分店，不到一年的時間，截至2007年12月，7天在北京已有12家分店開業(yè)，另外還有8家分店正在籌建。 

    同樣在北京，如家酒店已經(jīng)開業(yè)的分店達到26家，錦江之星營業(yè)店數(shù)10家，而兩家公司正在籌建的新店也都超過10家。上海莫泰酒店利用168、268雙品牌計劃年內(nèi)開店突破5家，漢庭則在即將開業(yè)的3家門店的基礎(chǔ)上，計劃年內(nèi)突破10家。 

    截至2007年9月，錦江之星已在全國擁有248家連鎖店。而行業(yè)領(lǐng)頭羊如家酒店連鎖以3.4億元人民幣收購七斗星經(jīng)濟型連鎖酒店100%股權(quán)后，擁有酒店數(shù)量超過330家。 

    風(fēng)險資本的游戲 

    快速擴張源于快速贏取利潤的誘惑。近年來，中國國內(nèi)星級酒店客房出租率在60%左右，其毛利率在20%到30%，而三星級以下酒店虧損較嚴重。 

    經(jīng)濟型酒店的概念產(chǎn)生于1980年代的美國，其價格一般控制在100—200元左右，提供衛(wèi)生、簡約、實用的住宿設(shè)施以及早餐，因此在國外也常常被稱為“BB”酒店，也就是只提供床(bed)和早餐(breakfast)的酒店。 

    中國飯店協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)濟型酒店的客房出租率普遍都在80%以上，節(jié)假日更是高達90%以上，其毛利率可達到40%甚至超過50%。正是豐厚的利潤吸引了風(fēng)險資本的大舉涌入。 

    如家被視為是風(fēng)險投資的杰作。2002年，攜程與首旅集團共同投資建立如家快捷酒店，啟動資金只有1000萬元，僅有5家酒店，487間客房。2003年，如家引入包括IDG、美國梧桐創(chuàng)投等境外戰(zhàn)略投資者后，開始了大舉擴張。2006年10月，如家酒店依靠IPO從納斯達克融資1.09億美元。在短短5年時間里，連鎖門店已覆蓋80個城市，擴張速度早已超越了錦江之星。 

    更多的風(fēng)險資本正在加入這場瘋狂游戲。

    3月4日，如家發(fā)布2007年第四季度財報，該季度總營收3.276億元，凈虧損1520萬元。這是如家上市后首次曝出虧損。小心，不要成為經(jīng)濟型酒店投資的犧牲品！ 

    “要命了！”坐在錦江之星上海新虹橋店餐飲區(qū)的沙發(fā)上，回想起剛剛駕車路上沿途看到的場面，錦江之星旅館有限公司市場部總監(jiān)張澤怎么也輕松不起來。 

    錦江之星的這家店位于吳中路和桂林路口，這里并不是上海人氣最高的地段。但在不足4公里長的吳中路周邊，卻擠下了莫泰、7天連鎖酒店、上海優(yōu)家旅店、上海東湖之旅虹錦酒店等超過8家經(jīng)濟型酒店，其中漢庭竟然在同一區(qū)段擁有兩家店面！ 

    事實上，錦江之星就是一個后來者，新虹橋店2007年4月18日開業(yè)，到現(xiàn)在不到1年。不過，錦江之星店擁有的客房總數(shù)最多——505間客房，與其他經(jīng)濟型酒店相比房價在這一地段也是最高。 

    錦江之星扎堆的選擇并不是什么新鮮事，現(xiàn)在，經(jīng)濟型酒店們比拼的是開店的速度和密度。門臉對著門臉那也沒關(guān)系。 

    以7天連鎖酒店集團為例，在2007年之前，這家之前立足華南市場的經(jīng)濟型連鎖酒店在北京僅有一家分店，不到一年的時間，截至2007年12月，7天在北京已有12家分店開業(yè)，另外還有8家分店正在籌建。 

    同樣在北京，如家酒店已經(jīng)開業(yè)的分店達到26家，錦江之星營業(yè)店數(shù)10家，而兩家公司正在籌建的新店也都超過10家。上海莫泰酒店利用168、268雙品牌計劃年內(nèi)開店突破5家，漢庭則在即將開業(yè)的3家門店的基礎(chǔ)上，計劃年內(nèi)突破10家。 

    截至2007年9月，錦江之星已在全國擁有248家連鎖店。而行業(yè)領(lǐng)頭羊如家酒店連鎖以3.4億元人民幣收購七斗星經(jīng)濟型連鎖酒店100%股權(quán)后，擁有酒店數(shù)量超過330家。 

    風(fēng)險資本的游戲 

    快速擴張源于快速贏取利潤的誘惑。近年來，中國國內(nèi)星級酒店客房出租率在60%左右，其毛利率在20%到30%，而三星級以下酒店虧損較嚴重。 

    經(jīng)濟型酒店的概念產(chǎn)生于1980年代的美國，其價格一般控制在100—200元左右，提供衛(wèi)生、簡約、實用的住宿設(shè)施以及早餐，因此在國外也常常被稱為“BB”酒店，也就是只提供床(bed)和早餐(breakfast)的酒店。 

    中國飯店協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)濟型酒店的客房出租率普遍都在80%以上，節(jié)假日更是高達90%以上，其毛利率可達到40%甚至超過50%。正是豐厚的利潤吸引了風(fēng)險資本的大舉涌入。 

    如家被視為是風(fēng)險投資的杰作。2002年，攜程與首旅集團共同投資建立如家快捷酒店，啟動資金只有1000萬元，僅有5家酒店，487間客房。2003年，如家引入包括IDG、美國梧桐創(chuàng)投等境外戰(zhàn)略投資者后，開始了大舉擴張。2006年10月，如家酒店依靠IPO從納斯達克融資1.09億美元。在短短5年時間里，連鎖門店已覆蓋80個城市，擴張速度早已超越了錦江之星。 

    更多的風(fēng)險資本正在加入這場瘋狂游戲。
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    “要命了！”坐在錦江之星上海新虹橋店餐飲區(qū)的沙發(fā)上，回想起剛剛駕車路上沿途看到的場面，錦江之星旅館有限公司市場部總監(jiān)張澤怎么也輕松不起來。 

    錦江之星的這家店位于吳中路和桂林路口，這里并不是上海人氣最高的地段。但在不足4公里長的吳中路周邊，卻擠下了莫泰、7天連鎖酒店、上海優(yōu)家旅店、上海東湖之旅虹錦酒店等超過8家經(jīng)濟型酒店，其中漢庭竟然在同一區(qū)段擁有兩家店面！ 

    事實上，錦江之星就是一個后來者，新虹橋店2007年4月18日開業(yè)，到現(xiàn)在不到1年。不過，錦江之星店擁有的客房總數(shù)最多——505間客房，與其他經(jīng)濟型酒店相比房價在這一地段也是最高。 

    錦江之星扎堆的選擇并不是什么新鮮事，現(xiàn)在，經(jīng)濟型酒店們比拼的是開店的速度和密度。門臉對著門臉那也沒關(guān)系。 

    以7天連鎖酒店集團為例，在2007年之前，這家之前立足華南市場的經(jīng)濟型連鎖酒店在北京僅有一家分店，不到一年的時間，截至2007年12月，7天在北京已有12家分店開業(yè)，另外還有8家分店正在籌建。 

    同樣在北京，如家酒店已經(jīng)開業(yè)的分店達到26家，錦江之星營業(yè)店數(shù)10家，而兩家公司正在籌建的新店也都超過10家。上海莫泰酒店利用168、268雙品牌計劃年內(nèi)開店突破5家，漢庭則在即將開業(yè)的3家門店的基礎(chǔ)上，計劃年內(nèi)突破10家。 

    截至2007年9月，錦江之星已在全國擁有248家連鎖店。而行業(yè)領(lǐng)頭羊如家酒店連鎖以3.4億元人民幣收購七斗星經(jīng)濟型連鎖酒店100%股權(quán)后，擁有酒店數(shù)量超過330家。 

    風(fēng)險資本的游戲 

    快速擴張源于快速贏取利潤的誘惑。近年來，中國國內(nèi)星級酒店客房出租率在60%左右，其毛利率在20%到30%，而三星級以下酒店虧損較嚴重。 

    經(jīng)濟型酒店的概念產(chǎn)生于1980年代的美國，其價格一般控制在100—200元左右，提供衛(wèi)生、簡約、實用的住宿設(shè)施以及早餐，因此在國外也常常被稱為“BB”酒店，也就是只提供床(bed)和早餐(breakfast)的酒店。 

    中國飯店協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)濟型酒店的客房出租率普遍都在80%以上，節(jié)假日更是高達90%以上，其毛利率可達到40%甚至超過50%。正是豐厚的利潤吸引了風(fēng)險資本的大舉涌入。 

    如家被視為是風(fēng)險投資的杰作。2002年，攜程與首旅集團共同投資建立如家快捷酒店，啟動資金只有1000萬元，僅有5家酒店，487間客房。2003年，如家引入包括IDG、美國梧桐創(chuàng)投等境外戰(zhàn)略投資者后，開始了大舉擴張。2006年10月，如家酒店依靠IPO從納斯達克融資1.09億美元。在短短5年時間里，連鎖門店已覆蓋80個城市，擴張速度早已超越了錦江之星。 

    更多的風(fēng)險資本正在加入這場瘋狂游戲。

    隨之而來的就是像任剛芳一樣的人才流動。各家經(jīng)濟型酒店紛紛開出極具誘惑力的高薪、高職位，尋找店長和成熟員工。“很現(xiàn)實的情況就是高薪挖人人難留。原本五年能做到店長現(xiàn)在兩年就做了。高薪挖來了之后希望越大失望越大，或者是拔苗助長，或者又被別人挖走了。”據(jù)統(tǒng)計，2006年，經(jīng)濟型酒店店長的平均年薪為86600元，是普通員工的6倍，店長的流動率為2.65%，而員工流動率則為店長流動率的6倍。 

    胡升陽說，最終形成的就是一個扭曲的經(jīng)濟型酒店市場：開店速度跟店長培養(yǎng)的速度差距很大，形成了傳導(dǎo)效應(yīng)，人員跟不上=管理跟不上=效益下降=營業(yè)額下降=投資人沒耐心=撤資。 

    為了控制投資節(jié)奏，錦江之星已經(jīng)將此前所定的到2010年開1000家店的目標調(diào)整到600家。目前，錦江之星已經(jīng)開業(yè)的酒店達到400家。公司認為這樣是穩(wěn)妥的，符合規(guī)律的。 

    沉重的隱形成本 

    一方面是不斷增加的經(jīng)濟型酒店數(shù)量和持續(xù)上漲的物業(yè)成本，另一方面經(jīng)濟型酒店的入住率和利潤空間卻在不斷縮減。中國飯店協(xié)會調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，中國經(jīng)濟型酒店的入住率已從2005年的平均89%跌至2006年的平均82.4%；平均客房價格從2005年的328元降到了209元；經(jīng)濟型酒店單店年回報率由兩年前的30%—50%下降到15%以下。 

    市場開拓初期高達90%以上的入住率已經(jīng)一去不返了。在錦江之星，管理層會結(jié)合各酒店物業(yè)、地段等實際情況制定考核標準，對位置較偏的個別酒店，達到70%的出租率就可以通過考核。顯然低出租率不止出現(xiàn)在錦江，錦江之星旅館有限公司副總裁俞萌表示，目前所有品牌經(jīng)濟型酒店的平均出租率都達不到90%，全年平均在85%—87%就已經(jīng)是不錯的業(yè)績。 

    在單店回報率上，俞萌表示，錦江最早對社會公布的經(jīng)營毛利率為20%，但現(xiàn)在的銀行利息已遠超過當時的1.98%，相應(yīng)的經(jīng)營毛利率也隨之降低，做得好一點在13%—15%，做得差一點在10%左右。 

    如家酒店店長的壓力最大，各項指標均和獎金掛鉤。為了完成指標，很多店長即使下班回家了也會惦記著酒店的出租率，并在晚上結(jié)算之前打電話給前臺詢問情況。個別店長甚至采用公司意想不到的手段，如果還有閑置房間寧可自己掏錢租下來，也要保證出租率，好在年底拿到全額獎金。 

    經(jīng)濟型連鎖酒店標準化的制定并不難，關(guān)鍵在于怎樣使不同的店做得都一樣，每個店為客人提供同樣水準的服務(wù)。 

    為了嚴格執(zhí)行標準，如家創(chuàng)立時在裝修投資、房間布置等方面的做法到現(xiàn)在還在沿用，所以到今天每間客房的成本仍然保持在2001年制定的5萬元標準，甚至連電視采購的標準依然是500元一臺。如家的單店成本可以說是整個經(jīng)濟型酒店的一個平均標準，不過，現(xiàn)在經(jīng)濟型酒店單店的投資回報周期已經(jīng)從最初的2—3年，延長至5年左右。 

    在如家的預(yù)算中，嚴格控制每年每家酒店營業(yè)收入的3%作為維護費用，費用每年累積，日常各個酒店的維護費用控制1.5%，簡單維修包括墻面、衛(wèi)生間等酒店可以自主使用，管道系統(tǒng)、外墻的維修由公司總部來執(zhí)行，費用從累積維修基金中劃撥。

    設(shè)置在客房正中完全透明的浴室，曾是七斗星倡導(dǎo)體驗式消費的“創(chuàng)新”之舉。但在七斗星被如家收購后，這項創(chuàng)新成了如家的累贅，經(jīng)濟型酒店的客人無法接受透明的浴室，實際上七斗星60%—80%的出租率也說明了這一點。七斗星需要改造，不過高額的裝修成本讓如家望而卻步：3.4億元收購26家門店，如家已經(jīng)支付了每家門店800萬—1000萬的成本，如再對其進行改造，如家還得再投入每間客房5萬元的改造費用。這幾乎會把每家店的投資成本增加了1倍。 

    負責(zé)錦江之星恒隆店工程改造的王峰告訴記者，每間客房的裝修成本最高的是錦江之星和漢庭酒店，約為7萬元一間，莫泰、格林豪泰約為6萬元一間，如家約為5萬元一間。 

    彩色墻面、印花被子、廉價地板，市場的后入者們復(fù)制了如家的身形，卻忽視了對折舊率等隱性成本的關(guān)注。經(jīng)濟型酒店翻新周期通常在3年左右，但是在裝修、配件方面初期投入相對較高的錦江之星可以將翻新時間延長到4、5年。“錦江之星最早就是做酒店的，他在平衡成本和折舊率方面有自己獨到之處。”胡升陽表示，市場上很多經(jīng)濟型酒店在開店初期雖然通過降低裝修成本等手段節(jié)約了投資成本，但日后的維修成本肯定會相應(yīng)增加，實際上抬高了隱性成本。 

    而為了節(jié)省能源成本，錦江之星對盥洗用水的水溫亦有講究，冬天保持在42-45度，夏天40-43度，別小看一兩度，油量成本會相差很多。此外，中央空調(diào)的能源費用比單體空調(diào)投入多三倍，有些物業(yè)租下來的時候中央空調(diào)都裝好了，錦江之星照樣會改成單體，因為中央空調(diào)能耗太大。 

    與復(fù)制品作戰(zhàn) 

    2007年7月，上海閔行區(qū)畹町路上一家莫泰旅店正在裝修，其建成后將成為這一地區(qū)規(guī)模最大的賓館。在莫泰緊張施工的同時，與之相隔不遠、水清南路錦江之星的員工們不禁有些擔(dān)心自家的入住率。錦江之星總經(jīng)理助理楊月敏更是在莫泰裝修完成前后多次扮作公司客戶去打探消息，當她看到對手房間設(shè)計的缺點和留有水印的衛(wèi)生間配件后，給出了“不如錦江好”的結(jié)論，但仍然不能徹底去除同事們的擔(dān)心。 

    “每天入住客人中60%是預(yù)定的會員，很多客人我都認識，這部分客源很穩(wěn)定。相對于莫泰168，我覺得商務(wù)客人更喜歡我們的設(shè)計。”說話間，楊月敏偶爾還會跟熟識的客人寒暄一兩句。 

    的確，隨著競爭者不斷出現(xiàn)在周邊，楊月敏們似乎已經(jīng)感受到空氣中劍拔弩張的氣息。 

    一直以來，經(jīng)濟型酒店都是在與傳統(tǒng)的三星級酒店爭奪客源。2007年之前，國內(nèi)有星級酒店12800家，其中四~五星級3200家，剩下9000余家低星級酒店完全能滿足去市場上2000家經(jīng)濟型酒店的客源需求。但截至2007年底，國內(nèi)簽約的經(jīng)濟型酒店數(shù)量已經(jīng)達到了4000家，顯然經(jīng)濟型酒店未來從三星級酒店市場繼續(xù)瓜分客源更加艱難，至少在數(shù)量上會減少。 

    隨著國內(nèi)自費旅游人數(shù)的增加，過去被忽略的基礎(chǔ)旅游市場重新受到關(guān)注，經(jīng)濟型酒店的競爭焦點開始從跑馬圈地向市場細分轉(zhuǎn)移。 

    為了進一步擴大市場份額，并細分不同的客戶市場，上海莫泰已推出了兩個創(chuàng)新品牌，一是針對年輕客戶的“YotelQQ”，另外一個則是針對海外游客的“驛居”品牌。

    “YotelQQ”的裝修相對簡單，采用一體式衛(wèi)浴，其單體酒店的客房數(shù)量僅為普通經(jīng)濟型酒店的一半，約50間左右，其價格僅為100元/夜左右。而每夜定價約300元的“驛居”品牌則是采用濃重中國式格調(diào)裝修的經(jīng)濟型商務(wù)酒店，主要是用于吸引海外游客。 

    錦江之星旗下達到三星級層次的專業(yè)商務(wù)酒店“錦江白玉蘭”已經(jīng)在試營業(yè)，但其投資回收周期要較錦江之星長，預(yù)計在6—7年左右。此外，錦江之星還計劃在今年上半年推出一個快捷酒店品牌，并計劃將房間價格控制在150元左右。 

    漢庭酒店連鎖2月20日正式更名為漢庭酒店集團，并宣布除已有的“漢庭酒店”和“漢庭快捷”兩個成熟品牌外，還會增加定位在低端市場的“漢庭客棧”。 

    不同客戶群體對住宿產(chǎn)品有著差異性的需求。如家酒店管理學(xué)院培訓(xùn)總監(jiān)包小陽表示，如家也會往上做，因為酒店價格越高利潤也會增加。而往下做，100塊一間的客房在市場上也會具有一定的吸引力，但在基本費用不變的情況下，降低價格就等于降低了純利潤，投資人的利益可能無法保障。 

    在所有的游戲參與者都擺出一副高、中、低端通吃樣子的時候，就只剩下一個現(xiàn)實：慘烈的對決仍將繼續(xù)。