最近10年中國企業和企業家的進化，在柳傳志身上都能找到影子。

　　1998年，新任總理朱镕基召見柳傳志，向他了解中國企業存在的問題，柳傳志直言不諱地說，國家的政策和制度不斷地變化，給企業帶來了巨大的政策風險，讓他們這些做企業的常常感到戰戰兢兢。

　　柳傳志說這番話有可能是在給他正在做的聯想改制埋個伏筆。1997年，他剛剛在公司成立職工持股會，說服財政部和國有資產管理局同意將國有股的35%股權出讓給聯想的員工。這是他以“拐大彎”的方式，通過精心的設計策劃和十幾年堅持不懈的努力，才達成的成果。但他心里還不踏實，那時候柳倪之爭還未結束，倪光南告他造成巨額國有資產流失。直到1999年這件事才結案，上級通過調查認定柳傳志是清白的，倪光南從聯想出局。

　　在過去的10年里，國企改制和國退民進是中國經濟發展進程中的一大主線。按照一些學者的觀點，中國公司的變革如果按主題來分界，1998年正好是一條分界線，此前的主題是經營機制的轉變，此后則是產權的重組與清晰化。但后者的改革一直是在政策界定混沌不清的環境下進行的。因此，這里既充滿了可鉆的政策漏洞，也布滿了政策陷阱和風險。

　　在這場企業產權改革的浪潮中，為數不少的優秀企業家，如健力寶的李經緯、伊利的鄭俊懷、科龍的潘寧等都栽了跟頭，前兩個鋃鐺入獄，后一個黯然遠走加拿大，而海爾、長虹、海信、春蘭等企業的改制方案都先后被叫停，中途夭折。

　　在復雜的環境和巨大的風險下，企業的產權改革無疑是一場冒險游戲。但在明晰聯想的股權上，柳傳志卻表現出了超人一等的政治家般的謀略和遠見，以及與現行體制周旋的決心與耐心。“既要改革，還不能做改革的犧牲者”，這是他給產權改革所定的原則。2000年，聯想職工持股會擁有的35%股權分紅正式派發，柳傳志和與他一起創業的伙伴們一夜之間成為千萬富翁。

　　同樣以“拐大彎”的方式，2000年，柳傳志在自己56歲，離國家規定的退休年齡還差四年的時候，就平滑妥善地解決了接班人問題。而與柳傳志聲望相當的同時代企業家，如華為的任正非、海爾的張瑞敏等，至今接班人問題仍然懸而未解，成為影響企業未來走向的一大隱患。

　　2000年是柳傳志24年從商史的一道分水嶺，這一年，柳傳志將聯想一分為二，分別交給了他精心培養的兩位接班人楊元慶和郭為，自己則“退居二線”。在外界看來，柳傳志時代將自此謝幕，之后他將放馬南山，頤養天年，以高爾夫和旅游作伴。但誰也沒想到他在半退休狀態下，在聯想控股——這家代表大股東中國科學院，從聯想集團和神州數碼每年獲取分紅的母公司里，又開創出一片全新的事業，再造出多個“新聯想”。自己也漂亮地完成了從一個實業家向一個長袖善舞的資本家的轉變。

　　現在的聯想控股，已經確立了風險投資、房地產和并購投資三大業務方向以及與之相對應的聯想投資、融科智地和弘毅投資三間子公司，推出了三位新的領軍人物：朱立南、陳國棟和趙令歡。三家公司在各自的領域都運作得風生水起，尤其是兩家投資公司，在VC和PE領域都已是本土最頂尖的機構。

　　不能不著重提一下弘毅投資，這家2003年成立的PE，眼下風頭正勁，共管理著三期基金，總規模超過55億元人民幣。2003年1月至今，弘毅投資已先后在金融、建材、醫藥、裝備機械、消費品、連鎖服務等多個行業累計投資12個項目，被投企業資產總額高達404億元，其中被投企業又以國企為主。柳傳志憑借他敏銳的政治和商業嗅覺，及時地捕捉到了國企改革進程中蘊藏的巨大機會。又以聯想和其個人的聲望及聯想的國有民營背景為依托，在這場商業游戲中左右逢源，勢如破竹。

　　2004年12月8日，柳傳志讓自己的聲望達到了頂點。這一天，他在數百個中外記者面前，代表聯想集團在收購IBMPC的文件上簽字，震驚全世界。這一刻也在中國企業走出國門、實施海外收購的進程中標注上了里程碑式的意義。此后經過三年的艱難整合，“新聯想”止住虧損，業務步入良性循環，已成功跳出全球跨國并購成功率不足30%的怪圈。

　　富有戲劇性的是，20年前，他和他的伙伴們正是以IBM的代理商開始了創業的歷程。這是一個完美的歷史巧合。

　　縱觀柳傳志24年的創業歷史，對政治的諳熟，對環境變遷的敏感和適應，超強的學習能力，讓其雖屢遇險灘，卻總能化險為夷，屹立不倒，成為貫穿中國改革開放30年的第一代企業家中的“常青樹”。

　　萬通董事局主席馮侖評點中國當代企業家，戲稱柳傳志作為中國企業領袖，已經可以把自己的像掛在墻上供人頂禮膜拜，換句話說，他已經是中國企業家中教父級的人物。

　　柳傳志對自己也有個評價，認為自己較強的環境適應能力，或者說與時俱進的能力，是取得成功的一個很重要因素。這是一個很到位的自我評價。事實上在最近的10年里，柳傳志在很多商業領域的實踐和探索都開創了風氣之先，從而深刻影響了中國企業界，也讓他終煉成教父級的聲望。