江南三月，天氣乍暖還寒。對溫州的制鞋企業來說，恐怕也是如此。

　　一方面，國內鞋業市場加速洗牌，發展到了轉折點；另一方面，勞動力短缺及工資增長、人民幣升值等使傳統制造業面臨更大的生存壓力。奧康集團董事長王振滔憂慮“今年或是溫州鞋的冬天”。

　　而一旦突破行業的局限，未來就有無限可能。“今年有奧運，2010年是世博會，契機加上經濟大環境的發展，會給我們的企業帶來無限的機會和可能。”紅蜻蜓集團董事長錢金波這樣告訴《市場導報》記者。

　　于是，在“決勝終端”及“創新”的口號下，我們看到了溫州鞋業大佬們在這個春天的集體“躁動”。

　　紅蜻蜓：概念店業態創新 3月23日，紅蜻蜓集團5家時尚GT(集成)概念店亮相杭城。

　　從單一的皮鞋專賣店到集服裝、鞋業、皮具、飾品等同公司產品匯集的一站式時尚購物店，紅蜻蜓集團的董事長錢金波說“我們希望借由模式創新，頂破中國制鞋業的天花板。”

　　先是進軍時尚女裝領域，再是攜手世界頂尖運動鞋科技設計企業——RSscan，紅蜻蜓在時尚產業的開拓可謂大刀闊斧。為了推廣紅蜻蜓各個領域的產品，去年10月，首個紅蜻蜓GT(集成)概念店落戶浙江溫州。

　　錢金波對于概念店這個國內首創的策略很是得意。他認為，隨著消費升級時代的到來，消費者對于產品的需求特征發生改變，品牌化消費應運而生。GT(集成)概念店模式在歐美國家普遍流行，紅蜻蜓這樣做，既可滿足消費者日益變化的時尚購物需求，又可將企業及品牌的資源進行充分利用和整合，實現市場利潤的最大化。

　　錢金波介紹，這一模式的嘗試，讓“單人單票”變成“單人多票”，營業額有相應提升。他透露，經測算，“店內效益提升，而成本約降低15%。”

　　決戰終端。錢金波說這需要企業家的思想、企業的實力、戰略布局和渠道資源的共同基礎。想三年之內在全國完成500家集成店布局的他躊躇滿志。

　　奧康：“1+N” 模式

　　3月20日，在奧康集團本年度泛珠三角區域大型招商洽談會上，奧康集團首推“1+N”連鎖模式和零風險代理模式。

　　“1+N”模式即“1”代表名品空間或單品牌旗艦店，“N”代表多店。奧康集團副總裁王振權說，“形象點說就是‘沃爾瑪+肯德基’模式。”

　　今年2月23日，奧康黎明名品空間鞋店試營業，1000多平方米的面積內，奧康、康龍、美麗佳人、紅火鳥、萬利威德5個鞋類品牌產品和奧康皮具悉數亮相同一店內。

　　“現在比拼的就是規范化管理、終端掌控力和整合資源的能力。”王振滔在多個場合表示。實際上，這正是奧康轉型攻堅戰的三大策略。而“沃爾瑪+肯德基”式的營銷模式就是充分整合資源，走“鞋業超市+連鎖專賣”路子，這也正符合王振滔的經營思路。

　　2008年是中國奧運年，也是奧康集團在業界首推連鎖專賣第10個年頭。從廠商聯盟到連鎖專賣，從連鎖專賣到名品空間，從名品空間到大型購物廣場，營銷模式不斷創新的奧康希望走出中國鞋業的冬天。

　　康奈：“動感”全球同步

　　同樣是3月20日，康奈集團在溫州華僑飯店舉行了2008“動感舒仕系列”全球同步上市的新品發布會。繼“商務舒仕”和“經典舒仕”之后，康奈今年推行的“動感”風潮，和“奧運”概念的奧康、“運動皮鞋”的紅蜻蜓將不可避免會有一場終端比拼。

　　成功進軍海外市場、成為世界鞋業研究機構SATRA的中國首家鞋企會員單位的康奈集團，啟用“舒適”作為康奈產品的核心品質。康奈集團有限公司總經理鐘普明先生介紹說，該系列的風格是休閑與時尚。

　　針對消費者對舒適的要求，康奈還將建立中國第一家“名流鞋模庫”，為100位國內外知名人士制作其個人專有、獨一無二的皮鞋。在紅蜻蜓瞄向LV的時候，康奈的鞋庫也瞄準了“鞋王國”的菲拉格慕(Ferragamo)。