作者認為這一挑戰之所以還未被攻破，主要是因為管理者對績效評價的關注點過于狹隘，他們僅僅把個體的績效作為核心基礎，關注績效質量，并由此建立起績效考核的流程模塊。然而，公司的年度績效考核實踐的戰略價值卻定位于工作數量和公司整體層面。

    這些才是公司高管真正關注的地方。因此，只有當CEO和高層管理團隊在自己感興趣的領域發現了績效考核，以及他們的個人績效也被認真地考核了之后，績效評價這一管理工具才能真實地為公司的戰略決策有所貢獻。

    同時，作者還討論了進行績效評價的步驟，提出了一個9框格的績效評估模型。

    這是一個簡單的坐標圖形，橫軸X代表著績效水平，縱軸Y代表著潛力水平，兩個軸各有3個格，交叉起來就有9格。在進行績效評價時，主要目標就要把公司的業績數據放在圖表中正確的框格里面。最理想的狀態是圖表最右上角的框格，表示績效和潛力水平都位于最高點；而最差勁的情形則是圖表最左下角的框格，意味著績效水平和潛力水平都是最低的。放眼于整個組織來實施績效評價，才能真正發揮其戰略指導作用。