大多數(shù)經(jīng)理常常會(huì)發(fā)現(xiàn)自己處于這樣的被動(dòng)局面：有責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)大家通過(guò)群體協(xié)作完成工作，卻沒(méi)有相應(yīng)的權(quán)力——或許，你要帶領(lǐng)的是跨職能團(tuán)隊(duì)，其成員不是你的直接下屬；或許，你要管理一群外部供應(yīng)商；或許，你確實(shí)擁有名義上的權(quán)力，但發(fā)現(xiàn)自己的下屬如軟件工程師、信心火爆的新一代經(jīng)銷商等，不管是誰(shuí)，他們對(duì)你發(fā)出的指令的反應(yīng)，就像貓聽(tīng)到“打滾”命令那樣無(wú)動(dòng)于衷。

    在所有這類情形中，直接發(fā)號(hào)施令都只能造成問(wèn)題，卻不構(gòu)成解決方案。正如彼得·杜拉克所指出，“你必須學(xué)會(huì)在沒(méi)有指揮權(quán)，既不受控制又不控制他人的情形中實(shí)施管理�！�

    怎么做才有效？恰好，幾名研究領(lǐng)導(dǎo)力的學(xué)者概述了專門應(yīng)對(duì)這種情形的辦法。哈佛大學(xué)談判專家羅杰·菲舍爾和他的同事阿倫·夏普將自己的模型稱為“橫向領(lǐng)導(dǎo)力”或“側(cè)向領(lǐng)導(dǎo)力”。南加州大學(xué)商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究所主任杰伊·康吉?jiǎng)t倡導(dǎo)“說(shuō)服式管理”。他指出，他在研究和咨詢項(xiàng)目中觀察到的最有效的是經(jīng)理人“事實(shí)上回避發(fā)號(hào)施令”。無(wú)論具體情況如何，任何人，不管是不是上司，都可以學(xué)習(xí)并實(shí)踐這些方法。

    領(lǐng)導(dǎo)力的必備要素

    當(dāng)然，真正的領(lǐng)導(dǎo)力從來(lái)就不只跟正式的權(quán)力有關(guān)。只有當(dāng)他人認(rèn)可他們，認(rèn)真聆聽(tīng)他們的想法，重視并遵循他們的行動(dòng)建議，尋求他們的意見(jiàn)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)卓有成效。造就領(lǐng)導(dǎo)人的不是職務(wù)，而是令他（她）從眾人之中脫穎而出的一系列特質(zhì)、態(tài)度和習(xí)慣： 

    ● 你是誰(shuí)？大家都熟悉“天生”就有感召力的領(lǐng)導(dǎo)人。但大多數(shù)有志成為領(lǐng)導(dǎo)的人所需要的不是感召力，而是更為樸實(shí)的美德，比如勤奮工作的名聲以及為人正直�？导獑�(wèn)道：在同事眼里，你是否總是說(shuō)到做到？他們是否把你看作“始終說(shuō)真話并勇于承認(rèn)錯(cuò)誤的人”？當(dāng)然，光有這些特質(zhì)不足以讓你成為領(lǐng)導(dǎo)，但缺少它們，你肯定會(huì)被淘汰出局。

    ● 你知道什么？你曾看到過(guò)這樣的情形：會(huì)議漫無(wú)目的，結(jié)果不明確——突然，有個(gè)參會(huì)者帶來(lái)了新的重要事實(shí)或見(jiàn)解。哇！信息來(lái)得正好。有時(shí)候，信息的提供者比其他參會(huì)者更聰明或更有經(jīng)驗(yàn)，但是更多情況下，是因?yàn)樗�事先做了�?zhǔn)備，所以知道別人不了解的東西。一貫孤陋寡聞的人極少會(huì)被群體認(rèn)可為領(lǐng)導(dǎo)。 

    ● 你如何跟人交往？你是否老想指使別人做事？除非你真正處于主管地位，否則你很難爭(zhēng)取到合作——的確如此，同事抗拒你的指令，可能就是因?yàn)槟悴皇撬麄兩纤荆�他們不想受你指使。菲舍爾和夏普建議，不要用指使方式，而是通過(guò)提問(wèn)征求他人的意見(jiàn)，提出自己的想法作為解決方案的一部分，并且做些事情，以示范或展現(xiàn)你希望出現(xiàn)的情形。例如，你正在倡議削減成本，就可以花點(diǎn)時(shí)間研究某個(gè)特定成本項(xiàng)目，并提出降低成本的若干途徑。

    應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)技能“五步法”

    顯然，除了上述三個(gè)行為習(xí)慣，領(lǐng)導(dǎo)力（即便是橫向領(lǐng)導(dǎo)力）還包含更多的內(nèi)容。菲舍爾和夏普列出了一個(gè)有用的“五步法”，用以指導(dǎo)如何成為橫向領(lǐng)導(dǎo)人。這種方法可應(yīng)用于幾乎任何你所參與的項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)或會(huì)議。

     1．確立目標(biāo) 

    人們有了一系列清晰的目標(biāo)，才會(huì)取得最大成績(jī)。因而，任何組織的首要任務(wù)都是先寫下它究竟希望實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)。如果有人提出——“我們能否先在此明確自己的目標(biāo)”，隨后帶領(lǐng)大家討論并制定那些目標(biāo)，那個(gè)人就自動(dòng)擔(dān)當(dāng)起了領(lǐng)導(dǎo)角色，不管他（她）的職位是什么。 

    2．系統(tǒng)思考

    觀察你的下一個(gè)會(huì)議：人們通常是一頭扎入當(dāng)前議題，開(kāi)始爭(zhēng)論該做什么。與此相對(duì)的是，富有成效的領(lǐng)導(dǎo)人懂得如何作系統(tǒng)思考——也就是收集并安排好必要的數(shù)據(jù)，分析問(wèn)題的起因，根據(jù)這種分析結(jié)果，提出行動(dòng)的建議。在組織中，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)通過(guò)提出適當(dāng)?shù)膯?wèn)題，幫助參會(huì)者始終關(guān)注會(huì)議的要點(diǎn)。 

    3．從體驗(yàn)中學(xué)習(xí)——趁熱打鐵

    團(tuán)隊(duì)往往在某個(gè)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)進(jìn)行回顧，以領(lǐng)會(huì)自己所學(xué)到的東西。但邊做邊學(xué)的效果更好，這就意味著，團(tuán)隊(duì)的一部分日常工作是對(duì)目前為止的工作開(kāi)展小型評(píng)審，并做出任何必要的中途糾正。為何這種隨時(shí)隨地的過(guò)程比行動(dòng)結(jié)束后的評(píng)審更為有效？因?yàn)榇蠹覍?duì)數(shù)據(jù)資料還記憶猶新。在這里，讓團(tuán)隊(duì)關(guān)注定期評(píng)審和學(xué)習(xí)的人，事實(shí)上也扮演著領(lǐng)導(dǎo)者的角色。 

     4．讓他人參與

    高績(jī)效團(tuán)隊(duì)讓每個(gè)成員都在其中付出努力，而富有成效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，則探索成員的愛(ài)好、跟需要完成的任務(wù)之間最佳的配合。建議列出任務(wù)清單，并將任務(wù)與個(gè)人或小組進(jìn)行匹配。如果沒(méi)有人愿意從事某項(xiàng)特定任務(wù)，可以通過(guò)腦力激蕩，想辦法讓任務(wù)變得更有趣味或更具挑戰(zhàn)性。可幫助群體中較為沉默的成員開(kāi)口發(fā)言，這樣每個(gè)人都覺(jué)得自己是總體項(xiàng)目的一部分。 

    5．提供反饋

    假設(shè)你不是上司，你可以提供什么樣的反饋？有一樣?xùn)|西始終受人看重，那就是簡(jiǎn)單的贊美，比如說(shuō)“我認(rèn)為你這一點(diǎn)做得非常棒”。有時(shí)候，你還可以通過(guò)教練式的指導(dǎo)，幫助人們改進(jìn)績(jī)效。卓有成效的教練會(huì)提出許多問(wèn)題（譬如“你覺(jué)得自己在項(xiàng)目這部分做得怎么樣？”）。他們認(rèn)識(shí)到，人們有可能努力嘗試，但結(jié)果還是失敗了，他們會(huì)提出若干改進(jìn)建議，仔細(xì)講解那些建議背后的觀點(diǎn)和道理。

    指望僅憑做好份內(nèi)之事，無(wú)須帶動(dòng)他人就能一路升遷到領(lǐng)導(dǎo)職位的日子早已過(guò)去了。如今，無(wú)論身處何地，你都必須著手領(lǐng)導(dǎo)他人。這樣，你和公司都將受益。