設計面向流程的績效，有兩個基本前提，一是企業的管理水平達到了一定的程度，比如說是中國企業100強；二是企業高層每個人以及HR人員已經到了“見了流程格外親”的程度。否則，免談。談也白談。

    傳統的績效考核面向部門，過多地關注了結果，忽視了流程的過程以及流程之間的協作。比如，生產經理以單純的驗收合格標準率作為分析指標，而忽視了生產過程中物料的損耗、上級投入對產出質量的影響等因素。最終的結果是，雖然獲得了較高的驗收合格標準率值，但卻在生產過程中產生了巨大的浪費，往往得不償失。 

    基于此，面向流程的績效管理浮出水面。面向流程的績效，顧名思義，就是面向流程來設計、執行績效考核的指標。但是迄今為止，能把它真正用起來并且用得好的企業可以說是鳳毛麟角。目前大家所關注的焦點是這個理論能否落地、怎樣落地。

    失敗案例的教訓

    企業里面的業務流程很多，我們沒有精力去關注每一條。那么就會存在一個核心流程和非核心流程的概念。界定它們的標準是什么？我們可以從流程本身的屬性出發，凡是能給企業或者客戶帶來直接經濟價值的流程，我們稱之為核心流程，反之為非核心流程。

    為什么說要從供應鏈出發搭建核心流程框架呢？因為很多企業在流程梳理的過程中忽視了這件事情的本來目的——打破部門壁壘，提高整體效率。結果導致梳理出來的流程只是對日常事務的一種反映，按照這種流程設計出來的績效指標，本質上還是面向部門的績效。

    如何才能打破部門的壁壘呢？必須從供應鏈出發，把企業的產供銷串成一個大流程，再在這個大流程下細分子流程，強調各個子流程之間的接口，梳理各子流程上關鍵節點的影響因素。

    下面是一個反面案例。某金屬工藝品生產企業（以下簡稱A公司），所處行業內產品差異化程度較低，對市場份額的爭奪較為激烈。在2007年度預算會議上，作為業內規模相對較大的企業，A公司制定了提高市場份額、降低生產成本的戰略目標，力爭兩年內將市場份額提高20%，單位產品成本下降8%。接下來，銷售部根據其對市場總體需求的預測分析和市場份額的考核要求制定了銷售計劃，并將該計劃提交生產部，要求生產部配合完成；生產部基于產量考核要求、產成品庫存情況、銷售計劃制定了生產計劃，并將該計劃提交采購部；采購部根據原料市場價格波動分析、原料庫存情況、生產計劃制定了采購計劃。

    從表面上看，公司的戰略目標通過各業務部門的職能劃分進行分解、落實，各部門也相應制定了執行計劃并與相關部門進行了溝通和協調。但是，由于各部門執行計劃的設計仍是以職能為導向的，實際運轉時出現了問題。銷售部在整個績效指標制訂的過程中處于主導地位，在制訂考核指標的過程中，它僅僅以企業的戰略為依據，沒有綜合考慮供應鏈上的如企業的生產能力、原料供應、物流倉儲等其他影響因素，很容易導致各個部門之間的運作失衡。

    年終時，由于新的競爭者加入，A公司2007年的銷售任務只完成了85%。但是生產部門為了迎合年初設定的考核指標，并沒有相應地減少生產量，而采購部門也擴大了采購量以壓低原料成本。結果，那部分未完成的銷售任務導致企業巨大的庫存和現金缺口，A企業的運營發生了很大的危機。

    可見，核心流程要從供應鏈角度來搭建。有了核心流程，怎樣才能把企業的戰略目標和核心流程綁在一起，進而分解設計考核指標呢？

    分辨核心驅動能力

    我們認為，可以通過分辨核心業務流程的核心驅動能力來分解戰略目標。什么是流程的核心驅動能力？就是對流程的效率起到關鍵影響作用的因素。

    用一家美資衛浴公司（以下簡稱D公司）的案例來說明這個問題。D公司的戰略目標是開源節流——開源，提高銷售能力；節流，降低成本，并通過增強出貨能力，控制產品質量以提高服務水平。D公司根據這三個戰略目標分別確定了相關的核心流程，如與提高服務水平相關的核心業務流程有交貨流程、供貨流程、客訴流程、售后服務流程等。再對影響核心流程效率的關鍵因素進行了梳理，針對每一個戰略目標，從供應鏈的角度進行分解。提高銷售能力的核心驅動因素為：豐富產品結構、提高價格競爭力、縮短答復周期和提高盈利。縮短答復周期又可以分解為提報價效率和提高運費估算效率。

    通過這種目標樹的不斷細分，最終可以得到能夠考核的可計算的量化指標。例如，“提高按時交貨能力”最后可以分解到多個具體指標，分析各個指標的效率，查找影響“提高按時交貨能力”的瓶頸指標，再對瓶頸指標的流程進行優化，可以提高按時交貨能力。

    在實際應用面向流程的績效的過程中，可以根據企業的實際情況逐步推廣，不要求一開始就把所有流程都考核起來。可以先用一條核心流程進行試點，追求短期成效，用事實說話，時機成熟了再推廣到其他核心流程。同平衡記分卡一樣，面向流程的績效考核并非包治百病，其在企業的應用尚處于嘗試階段，這種方法的成熟和完善必然經歷一個不斷摸索和改進的過程。