【古兵法原文】 

    敵之害大①，就勢取利，剛決柔也②。

    ①敵之害大：害，指敵人所遭遇到的困難，危厄的處境。②剛夬(卦名）柔也：語出《易經(jīng)?夬》卦。夬，卦名。本卦為異卦相疊（乾下兌上）。上卦為兌，兌為澤；下卦為乾，乾為天。兌上乾下，意為有洪水漲上天之象。《夬》的《彖》辭說：“夬，決也。剛決柔也。”決，沖決、沖開、去掉的意思。因乾卦為六十四卦的第一卦，乾為天，是大吉大利，吉利的貞卜，所以此卦的本義是力爭上游，剛健不屈。所謂剛決柔，就是下乾這個陽剛之卦，在沖決上兌這個陰柔的卦。此計是以“剛”喻己，以“柔”喻敵，言乘敵之危，就勢而取勝的意思。 

    【原文今譯】

    此計用在軍事上指的是：當敵方遇到麻煩或危難的時候，就要乘此機會進兵出擊，制服對手。 

    【出處原文】

    古人按語說：敵害在內(nèi)，則劫其地；敵害在外，則劫其民；內(nèi)外交害，敗劫其國。如：越王乘吳國內(nèi)蟹稻不遺種而謀攻之，后卒乘吳北會諸侯于黃池之際，國內(nèi)空虛，因而摶之，大獲全勝（《國語?吳語?越語下》）。

    【案例】

    1、百事的瘋狂。 

    20世紀70年代中期以前，可口可樂公司是美國飲料市場上的“大哥大”，可口可樂占據(jù)了美國80％的市場分額，年銷量增長速度高達10％。然而好景不長，20世紀70年代中期以后，百事可樂的迅速崛起令可口可樂公司不得不著手應付這個飲料業(yè)的“后起之秀”。百事可樂公司通過大量動感而時尚的廣告來沖擊可口可樂的市場。比如，百事可樂推出以年輕人為消費者群體的“百事新一代”廣告系列。由于該廣告系列迎合青少年口味，以冒險、青春、理想、激情及緊張等為題材，贏得了青少年的鐘愛，同時百事可樂也使自身擁有了“年輕人的飲料”的品牌形象。

    可口可樂公司為了找出可口可樂的發(fā)展不如百事可樂的原因，推出了一項代號為“堪薩斯工程”的市場調(diào)研活動，試圖通過調(diào)查了解口味因素是否是可口可樂市場份額下降的重要原因，同時征詢顧客對新口味可樂的態(tài)度。調(diào)研結(jié)果表明，顧客愿意品嘗新口味可樂。因此，可口可樂公司認為可能老的可口可樂配方已經(jīng)不再適應今天消費者的需要了，于是著手開發(fā)新口味的可口可樂。1985年4月，可口可樂公司宣布改變用了99年的老配方；推出了比老可口可樂口感更柔和、口味更甜、泡沫更少的新可口可樂產(chǎn)品。

    然而，讓可口可樂公司的決策者始料不及、感到意外的是，當新可樂全面推向市場后，卻在市場上引起了軒然大波，公司每天收到許多抗議信件和多達1500次以上的抗議電話，原因是人們習慣了老配方的口味，而不接受新可樂配方的口味。在西雅圖，一群忠誠于傳統(tǒng)可樂的人組成了“美國老可口可樂飲用者”組織，準備發(fā)動全國范圍內(nèi)的“抵制新口味可口可樂運動”。在洛杉礬，有的顧客威脅說，“如果推出新口味可口可樂，以后再也不買可口可樂。


    就連新可口可樂推廣策劃經(jīng)理的父親，也開始批評起這項活動。

    顧客之所以憤怒是因為他們認為99年秘不示人的可口可樂配方代表了一種傳統(tǒng)的美國精神，而熱愛傳統(tǒng)配方的可口可樂就是有美國精神的體現(xiàn)，而放棄傳統(tǒng)的可口可樂配方就意味著一種背叛。

    為數(shù)眾多的批評使可口可樂公司不得不開通83部熱線電話，雇請大批公關人員來安撫憤怒的顧客。然而百事可樂公司的老板卻樂不可支，認為這是百事可樂公司發(fā)展的最好機遇，他們花費巨資在媒體上大做廣告，企圖將可口可樂的老顧客吸引過來。 

    面對如此巨大的壓力，可口可樂公司的決策者不得不妥協(xié)。l985年7月10日，可口可樂公司宣布恢復了傳統(tǒng)配方的可口可樂的生產(chǎn)，同時也保留了新可口可樂的生產(chǎn)線和生產(chǎn)能力，雙管齊下。一時，可口可樂的銷售比上一年同期上升8％。新可口可樂所遭遇的尷尬處境給營銷決策者以重要啟示：企業(yè)在推出新產(chǎn)品及其他營銷活動過程中，研究和探討消費者消費心理的微妙變化，是必不可少的工作。把握消費者的心理需求，是企業(yè)營銷活動成功的關鍵。

    在這個案例中我們可以看到，可口可樂公司的錯誤是由于企業(yè)沒有考慮到消費者一直以來的體驗狀態(tài)，由于這個狀態(tài)從而導致了市場份額被百事可樂的搶奪。

    ２、從“禍”中贏得市場 

    1999年6月初，比利時和法國的一些中小學生飲用可口可樂，發(fā)生了中毒。一周后，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂公司，遭受了歷史上鮮見的重大危機。 

    在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達的今天，企業(yè)發(fā)生的危機可以在很短的時間內(nèi)迅速而廣泛地傳播，其負面的作用是可想而知的。短時間內(nèi)在全國甚至全球范圍的影響，必將引起社會和公眾的極大關注。稍有不慎，即對企業(yè)形象和品牌信譽造成毀滅性的打擊，其無形資產(chǎn)在傾刻之間貶值。這對企業(yè)的生存和發(fā)展，都是致命的傷害。

    1999年6月17日，可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾，在這里舉行記者招待會。當日，會場上的每個座位上都擺放著一瓶可口可樂。在回答記者的提問時，依維斯特這位兩年前上任的首席執(zhí)行官反復強調(diào)，可口可樂公司盡管出現(xiàn)了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續(xù)為消費者生產(chǎn)一流的飲料。有趣的是，絕大多數(shù)記者沒有飲用那瓶贈送與會人員的可樂。 

    后來的可口可樂公司的宣傳攻勢說明，記者招待會只是他們危機公關工作的一個序幕。記者招待會的第二天，也就是6月18日，依維斯特便在比利時的各家報紙上出現(xiàn)——由他簽名的致消費者的公開信中，仔細解釋了事故的原因，信中還做出種種保證，并提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。

    與此同時，可口可樂公司宣布，將比利時國內(nèi)同期上市的可樂全部收回，盡快宣布調(diào)查化驗結(jié)果，說明事故的影響范圍，并向消費者退賠。可口可樂公司還表示要為所有中毒的顧客報銷醫(yī)療費用。可口可樂其他地區(qū)的主管，如中國公司也宣布其產(chǎn)品與比利時事件無關，市場銷售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，控制了危機的蔓延。

    此外，可口可樂公司還設立了專線電話，并在互聯(lián)網(wǎng)上為比利時的消費者開設了專門網(wǎng)頁，回答消費者提出的各種問題。

    比如，事故影響的范圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠等。整個事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發(fā)布源，防止危機信息的錯誤擴散，將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度。

    隨著這一公關宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復。不久，比利時的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂公司的贈券，上面寫著：“我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場。”孩子們拿著可口可樂公司發(fā)給每個家庭的贈券，高興地從商場里領回免費的可樂：“我又可以喝可樂了。”商場里，也可以見到人們在以想象的購買可樂。

    中毒事件平息下來，可口可樂重新出現(xiàn)在比利時和法國商店的貨架上。從第一例事故發(fā)生到禁令的發(fā)布，僅10天時間，可口可樂公司的股票價格下跌了6％。據(jù)初步估計，可口可樂公司共收回了14億瓶可樂，中毒事件造成的直接經(jīng)濟損失高達6000多萬美元。

    比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻贏得了消費者的信任。

    “趁火打劫”中提到的兩個案例，指的是相同的“火”但是最終給消費者的體驗結(jié)果卻是不同的，在“趁火打劫”中，古兵法講的是因為敵人的失誤，導致我們的勝利，但實現(xiàn)現(xiàn)實的市場競爭中，這個敵人卻不一定是競爭對手，這就要求我們每一個企業(yè)經(jīng)營者需要時刻地保持一個清晰的頭腦，防止因“火”而受到損失。