娃哈哈不可避免地成為了商業偶像，盡管這并非宗慶后的本意。

　　在盛產偶像的年代，特立獨行的宗慶后總是被人簇擁著，用各式各樣的溢美之詞來形容，例如“民族主義者”，例如“不倒翁”。其實撇開這些耀眼的光環，宗慶后的最終身份是商人。回歸到商人層面，宗慶后是勤奮的、精明的，甚至是狡黠的。和史玉柱一樣，宗慶后是一個高明的工具駕馭者，他對商業有著奇異的敏感，并習慣用最原始、最直接的方法來達成商業目的。

　　娃哈哈正在企圖成為一家無所不能的公司，幾乎所有賺錢的項目它都要插一腳，連童裝、化妝品、醫藥保健品這些與主業八竿子都沾不上邊的業務也都要涉足。相關多元化、數一數二原則等商業圣經并不適用于娃哈哈，而宗慶后也高調鼓吹“什么項目賺錢就做什么，不要談什么戰略”。

　　奉行同樣策略的大公司大多數都倒下了，娃哈哈憑什么還站著？它還能堅持多久？

　　顯然，用商業教案的規則無法理清娃哈哈的商業邏輯，從營銷的角度去追問也許會更加純粹。拋開后來投資的項目不談，單論娃哈哈主營的飲料食品業務大體符合成功營銷的規律。對聯銷體的無比重視并無限放大，使娃哈哈的經銷商組織異常牢固。

　　宗慶后以兄弟式的情誼和豐厚的利潤回報，將那幫創業期就追隨其左右的伙伴團結成為一個具有宗教式虔誠和忠誠的商業組織。正是根基于此，娃哈哈才得以枝繁葉茂，那些異常龐大甚至有些莫名其妙的產品線也有了商業的價值和空間。

　　宗慶后所標榜的“非常營銷”其實并不“非常”，只不過他將營銷中的渠道要素發揮到了極致。就像當年三株通過刷墻、派單打農村市場，腦白金用惡俗的廣告狂轟濫炸一樣，娃哈哈將所有的發力點都集中在了渠道上。這是娃哈哈安身立命的本錢。

　　宗慶后十分珍惜也無比依賴聯銷體，但商業組織畢竟不是宗教，關系的親密與疏離都基于商業（文章來源：華夏酒報·中國酒業新聞網）利益，從某種意義上說，它仍舊是一個工具。當工具強大到某一臨界點，它極可能成為一柄魔劍，最后反過來影響和控制工具的操控者。今日，娃哈哈能捆綁經銷商對抗達能，但當它的產品更新與管理系統無法與經銷商的需求相對接時，經銷商未必會堅定地站在娃哈哈的旗幟下宣誓吶喊。

　　兩者的關系既不是彼此博弈，也不是相互對抗，更不是“一根稻草上的螞蚱”，而是商業規則之內的互需多贏。如同嗷嗷待哺的嬰兒，經銷商需要娃哈哈不斷推出的新品牌、新產品來補給利潤，這就需要娃哈哈不停地在品類上做加法。雖然不能說是經銷商的胃口導致了娃哈哈在產品線上無限膨脹，但至少，對于利潤的無限渴求不得不讓娃哈哈作出改變，盡管某些改變會危及一些長期利益，例如品牌。在多元化的路上多跑一步，品牌就會多減一分。娃哈哈對童裝、牙膏、肥皂的投資正在漸漸消耗娃哈哈的品牌資產，一旦做不好，極有可能形成多米諾骨牌效應，對優勢品類產生鏈式負面影響。

　　300多種產品、2000多家一級經銷商、12000多家二級經銷商正讓管理異常繁瑣、細碎，習慣親力親為、獨斷專行的宗慶后不得不長時間地走在市場上。

　　顯然，這種靠一己之力的做法無法構建一個高效的營銷和管理系統。

　　產品的無限膨脹和系統的相對滯后，聯銷體將娃哈哈帶向巔峰，同時也將其置入險境。“工欲善其事，必先利其器”，宗慶后將營銷工具運用得淋漓盡致——這是娃哈哈快速崛起的主因，然而，娃哈哈要在8年后進入千億俱樂部，老法則顯然解決不了新問題。

　　屆時的宗慶后也已過古稀之年，沒有精力也沒有時間去轉市場——從現在開始需要向管理要利潤。然而，在個人英雄主義根深蒂固的企業里，什么才是宗慶后眼中最合適的營銷和管理？對娃哈哈的設問終究繞不開宗慶后本人的好惡，不過，我們正努力用娃哈哈的歷史曲線使設問變成答案。