如何理順銷售管理中的“兵、將、法”三要素，建立適合的銷售管理體系，有效避開“創業者陷阱”和“家族陷阱”，是企業能否順利成長到穩定期的重要挑戰。

    營銷管理可以說是每家成長型企業中最不容易做好的工作之一。甚至有人說千刀萬剮都別做營銷管理，雖有些極端，但可見營銷管理的難度。

    在為企業咨詢服務的過程中，尤其是在最近幾期總裁班上，經常聽到學員們類似的苦衷。這些銷售管理的難處排在前幾位的分別是：

    銷售人員工作不主動。

    銷售人員工作效率低，工作重點不突出。

    銷售目標達成率低，年初的銷售計劃總是難以執行到底。

    銷售額無法準確預測，生產、庫存、流動資金無法有效規劃。

    銷售費用居高不下，缺少費用開支的標準。

    銷售人員單打獨斗，缺少團隊協作意識。

    銷售額對個別超級銷售員的依賴性較大。

    事實上，造成這些問題的根本原因，要遠比表象復雜得多。以第一個問題為例，“銷售人員工作不主動”從表面上看是因為銷售人員缺乏主動性，做一天和尚撞一天鐘，工作態度不積極�？僧斘覀儚匿N售人員的角度進行調查分析時，卻發現是另外一種情景：銷售人員工作不主動的原因，往往不是自身的惰性，更多的是因為不知道該朝哪兒動（沒有明確的目標），應該如何動（缺少必要的指導和計劃）。那么，這個責任又該放在誰的頭上呢？

    如果把責任歸到管理者，他們肯定更覺得冤，那么多的部下，要一個個指導過去，根本就做不到！我見過的營銷管理者絕大多數工作都相當努力，幾乎都是公司里下班最晚的人之一。

    那么，到底是哪里出了錯呢？當所有的人都很辛苦，而都沒有取得足夠好的成績時，一定是體系出了錯。

    營銷管理，就是三件事：“兵、將、法”。“法”，就是俗稱的管理體系。銷售管理者只要理順了這三者的關系，根據企業不同發展階段的特點，抓住這三個要素的治理重點，就不難建立適合本企業的銷售管理體系。

    企業青春期的兩個陷阱

    根據愛迪斯的企業生命周期理論，企業的發展一般會經過孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期到穩定期，以后逐步走入衰亡期（見圖）。但根據我們對國內企業的調查發現，中國很多企業在還沒有進入穩定期之前就直接進入了衰亡期。原因雖然有很多，但營銷管理失敗無疑是最直接的一個。

    孕育期是企業創業人尋找創業機會的階段，這個時期只是為企業成立之后的銷售進行各種資源準備。真正開始銷售是企業成立后的初級發展階段——嬰兒期。在這個時期，銷售主要依靠公司的創始人，企業營銷管理的關鍵在于尋找到一個適銷產品。只要找到一個具有一定市場需求的產品，憑著創始人的熱情和努力，大多數企業都能活過這個時期。

    當企業發展到學步期時，在市場上初步站住了腳跟，企業開始向社會招募人員，在公司招聘的頭幾批員工中，不少人會成為公司日后的元老。這些新進人員中往往包括了與創業者關系較為密切的親友等人。在這個階段，公司開始向業內優秀的同行學習，嘗試形成一定的組織架構，但銷售往往還只是粗放式管理模式，主要依靠創業者和幾個業務骨干各自分工，單打獨斗，在激烈的競爭中殺出幾條“血胡同”得以生存下來。這個階段，企業銷售管理的關鍵在于選到幾個沖勁比較足的人和重賞輕罰的激勵制度。很多公司采用了提成制的銷售績效考核制度，靠著可能掙到數目不匪的獎金來激發員工的熱情。員工憑著這種熱情，企業的銷售額在很多時期能夠沖到幾千萬或者上億的規模，在市場上占據一定的行業地位。

    經過了學步期，企業已經初具規模，具備了快速成長的可能性，進入了企業成長的黃金階段——青春期。這個階段的企業已經在一定程度上贏得同行及客戶認可，最容易壯大銷售規模，但同時也是企業最容易掉入發展陷阱，走向衰亡期的階段。企業容易掉入的第一個陷阱是“創業者陷阱”。通過前階段的快速增長，創業者經常會被企業的快速發展沖昏頭腦，在企業的發展和市場方向判斷方面，還憑著當初良好的自我感覺，而不是更加理性的全面分析。要么停留在過去的成功經驗中，仍然單一地沿用老的管理思想和方法；要么因為過于自信，開始好高騖遠地制訂一些過高過大的企業發展目標。這些都是容易將企業引入滑坡的管理誤區。

    這個階段企業發展容易遭遇的另一個陷阱是“家族陷阱”。在中國的企業中，公司初期的骨干往往來自與創業者有著“家族關系”的親朋好友，即使原來關系不是特別親近的社會招聘員工，也因為多年跟著創業者做事，形成了“類家族”的關系。這種“家族”現象因為較高的忠誠度，較容易形成合力，對公司的初期發展相當有利。但當企業發展至青春期時，當初與創業者一條心的“拼命三郎”們已成為公司的元老，雖然熱情和開拓能力都已經大不如前，但因為他們與創業者的深厚情誼和歷史功勞，讓他們往往身居高位。在銷售體系中，很多人擔任著大區總監之類的管理職務，如果管理不當，他們往往會成為公司推行變革的阻力。 

    這個時期的企業，往往會出現以下三種危機信號：

    一、銷售費用的增長超過銷售額的增長。銷售額在增長，但費用增長速度更快，企業的利潤的同比下滑。

    二、庫存價值超過流動資金。流動資金是公司的經營命脈，當資金大部分被庫存占用時，企業的經營已經到了崩盤的邊緣。

    三、銷售團隊尤其是中間管理層對挑戰新的目標失去斗志。銷售團隊的激情是導致企業銷售增長中僅次于客戶需求的第二原動力，當銷售團隊失去這種不斷挑戰自我的激情時，銷售額的能否增長就可想而知了。

    營銷管理體系建設 管理重中之重

    與前幾個階段不同，到了青春期，企業的銷售更多地呈現為規模作戰的特征，單純地依靠少數幾個骨干員工的經驗和努力已經不足以支撐企業的高速增長。這個時期的企業需要團隊中每一個成員都能高水平地做好自己的工作，需要管理者能夠激發出團隊每一個成員的潛力，實現團隊作戰的規模化優勢。

    而想要實現這一切，只有依靠一個強大的管理體系——法。營銷管理的體系建設是青春期企業管理的重中之重，也是企業能否走過青春期邁向盛年期的重要保證。

    一個高效的可持續發展的銷售管理體系應具備以下特征：

    一、以銷售為龍頭。市場推廣、客戶服務、研發和生產都完全根據銷售計劃進行規劃。

    二、明確目標及方向。每個階段都必須有具體到銷售額或銷售毛利潤的銷售任務。

    三、以計劃為指引。管理者應協助每個成員將個人階段性目標細化成行動計劃并督導其執行。

    四、以績效考核為約束。一個好的績效考核是引導員工工作重點的最好方法，也是培養員工工作習慣的有力工具。好的績效考核體系應該將員工的短期成果（銷售業績）與長期沉淀（客戶體系維護）相結合、將個人業績與團隊成果相結合、將平時表現（每月）與年度綜合表現相結合，在組織內培養“營銷文化、客戶服務文化和團隊文化”。

    青春期的企業銷售規模會出現過山車現象，忽高忽低。公司如果出現年銷售額連續幾年都在一個水平線上下振蕩，無法有效突破的現象，就是因為企業的銷售管理缺乏體系，仍把企業的銷售增長寄托在少數骨干員工的熱情和忠誠上的緣故。

    實現體系化營銷管理，企業管理者需要重點考慮的是以下幾個問題：

    一、如何讓整個團隊向著統一的目標前進？

    二、如何真正建立一個銷售為龍頭的銷售支撐體系？如何將客戶服務、市場推廣、技術支持與銷售更加緊密地結合起來？

    三、如何將銷售目標分解成可以讓每個員工都能執行的推進計劃？

    四、如何讓管理層的精力更多集中到“理”的層面？

    五、如何將資深員工的銷售經驗復制到其他員工身上？將優秀的銷售經驗轉化成全體銷售人員的標準行動？將銷售推進變成一個逐步推進的流程？

    落實到具體工作中，就是在哈佛大學給經營者建議的管理工具包（Manager’s Toolkits）中總結的“明確目標、計劃分解、督導行動”。

    以上只是筆者在為企業提供營銷管理咨詢中的一點心得理會，也是筆者《贏在過程》培訓課程的一個基礎思想，由于篇幅的限制，未能就如何建立成長型企業的內部營銷管理體系詳細展開，有興趣的讀者可關注筆者最近的文章和博客更新。