2005年秋天，馬化騰收到來自大洋彼岸的一封郵件。發件人是他的同事、長期被派駐在美國的騰訊國際業務高級執行副總裁網大為。在這封郵件中，網大為推薦馬化騰關注一個用FlashVideo技術制作的視頻網站——它的與眾不同之處在于：任何用戶都可以向上傳輸個人制作或收藏的視頻文件，把它們分享給別人。而且，它正日益流行，已擁有上千萬人次的訪問者。網大為提醒馬化騰：這個視頻網站還沒有找到真正的商業模式，如果我們下定決心收購，哪怕只是投資它的話，未來都可能是一筆真正劃算的買賣。

　　考慮良久，馬化騰和他的高層團隊以“看不懂”為由，放棄了投資。一年后，2006年10月，這家騰訊錯過的分享視頻網站以16.5億美元賣給了Google。如人們所知道的那樣，它是YouTube。

　　“我們走眼的很多啦”，在2007年11月底接受記者專訪時，馬化騰談起這次錯過，語氣倒是頗為輕松：“這家公司在美國，我們能感受的不太多，也不能怪我們吧？而且就是美國也有很多人看不準。MySpace、YouTube和Facebook這些都是很多VC看不上眼的�！敝辽俦砻婵磥�，37歲的馬正處在一種前所未有的“松弛感”中。比起2006年2月接受本刊采訪時，他明顯的胖了。在他寬大的書桌上，并沒有任何與名人政要的合影，僅有的幾個鏡框里，放著其一歲半的兒子的照片。即使最高時擁有150億美元市值的騰訊，已經讓出了其香港股市互聯網公司龍頭的位置，馬也并不打算立即展開一場公司大變革：“我挺反感生硬改變的，很多路都可以達到同樣的目的”。

　　但在骨子里，馬化騰從未停止改變：多年來，他的競爭力來自于堅信“事緩則圓”的漸進革命。這家在創立的前六年都被行業嚴重低估的公司，不聲不響地獲得7億多注冊用戶，并做出了300多款產品。而此刻，他還有著一個前所未有的宏大設想：把即時通訊、個人空間、視頻、音樂等功能真正地串起來，構成一個“真正Web2.0社區”。誰將成為他下一個“學習”的樣板？他毫不掩飾那個足以令很多人會心一笑的答案：Facebook。

　　另一個相對微小的變化是，這一年多來，馬開始了與美國網絡業的直接交往，他能列舉出的新朋友包括Paypal創始人麥克斯·拉夫琴（MaxLevchin）及的創始人詹姆斯·洪（JamesHong）。要知道，無論是前者新創辦的公司Slide，還是后者的交友網站HotorNot，其創新程度和看似并不明朗的前景，恐怕并不亞于當年的YouTube。

　　“我們現在的思路會好一點，也在考慮在國外做一些投資，包括一些游戲運營商和開發公司，”馬化騰說，“但那些和商業模式不是直接掛鉤的很多新事物，坦率地說，還是看不太準。”

　　探索者

　　關于騰訊，一個最為清晰的趨勢是：它幾乎參與到了中國網絡業的各個方面，且在諸多領域取得了壓倒性優勢。坊間的一則玩笑似乎頗可回味：“過幾年，騰訊該出操作系統了，微軟都為它汗顏了。裝騰訊Windows，上網用TT，聊天用QQ，下載用旋風，博客用QQ空間，棋牌用QQ游戲，看電影用騰訊影音，辦公用騰訊Office，娛樂玩騰訊的網游，什么虛擬機，優化軟件，系統工具，多媒體工具，騰訊一并拿下�！�

　　更富戲劇性的是，近兩年的互聯網創業者在吸引風險投資的過程中，會被更為頻繁地追究一個問題：“如果騰訊進入了你所在的領域，你怎么辦？”在這個問題前，有足夠底氣的人畢竟鳳毛麟角。

　　于是必須回到幾個根本問題上：騰訊為什么能牢牢地踞守在中國互聯網版圖上的幾乎每一塊地盤，并令諸多對手心生畏懼？或者說，PonyMa（馬化騰的英文名）為什么并沒有成為onetrickpony（只會一種技能的小馬駒）？他駕馭騰訊的300多個互聯網產品（未來顯然會更多），需要一個怎樣的基本邏輯和方法？

　　極容易導出兩個簡單的論斷。其一是所謂QQ的“用戶黏性”：無論涉足哪個領域，QQ忠實用戶的順勢遷移都會轉化為龐大的流量和潛在的現金流。其二是“模仿者”定律：騰訊并不致力于成為任何一個領域的創新者，它看到什么產品好就去模仿，以此不斷地延展產品線，再利用QQ的平臺獲得用戶。

　　廓清第一個誤讀并非難事：越是龐大的用戶規模，就越難以讓用戶為某一產品批量遷移——如果缺乏對用戶體驗的統籌管理，臃腫的產品還會導致更多用戶的背棄。而解讀第二個問題，人們必須弄清楚的是：模仿對騰訊意味著什么？

　　需要指出，在長達10多年的中國互聯網歷史上，騰訊幾乎是唯一沒有成長“模板”可供參照的公司：不同于新浪模仿雅虎、百度跟隨Google、盛大充分吸收韓國網游的運營模式，騰訊早期模仿的ICQ從未能創造出一種成功的商業模式。

　　這就讓騰訊的創業團隊注定成為中國互聯網生態圈中真正的“探索者”。盡管因為沒有模仿對象而讓融資變得艱難，但“無藍圖”也意味著無束縛，不必按照任何一種模式設計自己的成長路徑。

    取法乎韓

　　一個易被忽視的事實是，為了活下去，騰訊向外尋求借鑒時，就從未拘泥于熱門概念頻出的美國市場，而是對各種可能性都進行了嘗試。結果是，韓國成為了其長期穩定的學習對象。

　　對此，馬化騰的解釋是：“在美國的環境中，任何互聯網上的應用都是按廣告模式收費的，在中國沒有幾年甚至十幾年做不到。韓國不一樣，韓國的增值服務非常發達。你必須要實事求是學習人家”——作為1990年代末期中國互聯網創業公司中最難融資者，騰訊的確比其同行更“實事求是”。

　　騰訊與韓國模式的最早遭遇，是2002年11月。赴韓國考察當地互聯網生態的一名騰訊員工在返回深圳后，向包括馬化騰在內的管理團隊大力推薦了“Avatar游戲”，即在網絡游戲中銷售用戶的虛擬形象。

　　據說，馬化騰最初對此并不樂觀，他提出了一系列質疑，但最終同意用一周時間完成開發。這種日后被稱為“虛擬增值業務”的系列產品，目前已為騰訊帶來70%以上的收入。不僅如此，它為騰訊帶來了一種競爭手段。比如，當騰訊推出其博客服務QQ空間（Qzone）時，它沒有采用新浪、搜狐們慣用的名人博客手段，而是主打一系列虛擬增值產品的填充和裝飾，從而使原本以個人文字與圖片為主要功能的“QQ空間”成了用戶們的另一個秀場，成為國內率先獲得盈利的博客產品。然后，它開始反向切入名人博客市場。

　　直到今天，馬化騰仍時常前往韓國市場考察。2006年9月，騰訊在韓國漢城設立辦事處，一方面便于代理韓國的網絡游戲，協調員工前來韓國學習觀摩游戲開發；另一方面則更為密切地收集韓國的互聯網信息。其中一個未被提及的插曲是：2007年8月底，騰訊極為低調地進軍韓國游戲市場，并在首爾召開了只有少數韓國媒體參加的新聞發布會。

　　在這樣一種講求踏實的風氣下，騰訊的學習可謂廣泛：通過模仿和優化ICQ發明了OICQ，借韓國的虛擬增值業務（Avatar）創造了QQ秀，結盟中國移動推出了移動QQ，創建門戶，學新浪做彩鈴……

　　但騰訊之所以成為日后的騰訊，更因為它們在每個孤立的“模仿”之間，創造了某種微妙但精確的聯系。它讓即時通訊軟件成為虛擬形象的載體，讓虛擬形象進駐個人博客，讓彩鈴變成在線音樂，然后把音樂存儲在網絡硬盤上，或通過“種子”發到好友的郵箱里。貫穿在這些不同的產品之中的，是一個模糊而實際的抽象概念：跨界整合。

　　“Google也承認它不是第一個做搜索的公司，競價排名也不是它發明的，Overture早就有了，關鍵看誰整合得好。這個世界上沒有一個公司有任何一個板塊是完全獨立自己創建的，都是別人或多或少都嘗試過的�！瘪R化騰表態。

　　第二步

　　真正讓對手們側目，或說恐懼的是，騰訊在無線及互聯網增值應用上發現一座金礦之后，似乎并沒有停下來的想法。

　　2005年，馬化騰感到，盡管騰訊的虛擬增值服務已經成熟，但如果只做增值服務的話，“還不夠完善完美”。隨著中國互聯網用戶的增長與成熟，在線支付、信用卡支付等用戶行為日益普遍的時候，人們對電子商務的需求逐漸形成。一向長于互動娛樂體驗的馬化騰和他的同事們做出了一個重要的判斷：未來互聯網進入到一個比較穩定階段的時候，電子商務的收入將會成為一個主流。

　　這就是人們今天看到的。曾經攪亂馬云“淘寶”收費產品全盤計劃的C2C電子商務平臺“拍拍網”。至此，騰訊從一個滿足用戶在線娛樂功能的平臺，開始向綜合功能的網絡應用平臺轉型。而馬化騰賦予這個轉型的內在邏輯是：“盡量考慮自己用戶群的特點以及平臺的整合來減少成本，提供與競爭對手的差異化，當有了一定門檻的優勢時，電子商務也是和社區做整合；包括搜索，也是要考慮整個社區化的收縮�！�

　　于是，一個清晰的事實日漸浮現：騰訊已成為中國、甚至是世界上最大的Web2.0社區。它不但擁有世界上最龐大的注冊用戶群（大約相當于MySpace注冊用戶的3倍和Facebook的12倍），而且擁有最為豐富甚至復雜的用戶行為，以及彼此間的互動關聯。它提供的產品和應用功能，已經超出任何一家標榜著Web2.0標簽的公司。早在2005年Web2.0概念方興未艾之時，人們一度近乎偏執地認為，Web2.0的要義在于用戶創造內容并與公眾分享。而騰訊兩年以來一系列變革的意義在于：人們在即時通訊、聊天室、QQ群、QQ秀和Qzone甚至電子商務、搜索與問答的發展鏈條中，通過屬于自己的“個人屬性”和關系鏈，已經可以找到一條屬于自己的社會關系網絡；它率先在中國實踐了Web2.0的本質含義：人的關系與行為。而反觀那些我們耳熟能詳的即時通訊工具，MSN、Skype、雅虎通甚至Gtalk，它們并沒有誰成了真正意義上的“網絡社區”。

　　這并不意味著探索與創新的結束。馬化騰并不滿足于騰訊時下的“社區”格局，在他看來，騰訊并未像他心目中的下一個創新偶像Facebook那樣，形成真正的社會網絡服務關系鏈�！癚Q只是一維的關系鏈，我是你的好友，但我是你的什么好友？我們之間的密切程度？我們是怎么認識的？很多的社會關系線還沒有方法進入到產品和服務里面。”他對《環球企業家》說。 

    雙打

　　其實，無論是騰訊“摸著石頭過河”的成長路徑，還是其迥異于國內絕大多數同行的生存靈感，都不可避免地指向一個最根本的問題：馬化騰到底是個怎樣的人？

　　答案似乎很多：低調、謹慎、沉穩甚至羞怯……但這些大多失之表象。

　　“馬化騰是開拓型的心態，而不是對戰的心態，”一名熟悉馬化騰的互聯網業人士稱，“從性格上，馬化騰更像史蒂夫·喬布斯和比爾·蓋茨，是很有激情、自信，并且很陽光的人。”一個似乎頗富說服力的例證是，以馬之聰明，居然只讀取了深圳大學，似乎唯一合理的解釋就是他并不在乎成績上的比較。

　　而馬化騰接受采訪時之坦率，也的確在業界少見。比如，他從不諱言自己對產品的興趣大于管理。過去的若干年內，馬化騰曾在多個場合表示他并不擅長公司的日常管理：“產品線一多，人一多，管理起來就頭疼”。而在2006年接受本刊采訪時，他坦承并不愿意閱讀和管理學相關的書籍：“管理方面的書，知道了也就夠了。不會因為你知道，企業就能變得怎么樣，還是得看你做的事情�！�

　　于是，你就不難理解，為什么馬化騰在34歲時就會去尋找“接班人”。

　　自2005年起，大批職業經理人空降騰訊：來自高盛的劉熾平先后擔任首席戰略官和總裁，來自微軟的熊明華擔任聯合首席技術官，來自陽獅廣告的馬來西亞籍華人劉勝義擔任網絡營銷執行副總裁，更早的時間加盟騰訊、來自華為的劉成敏擔任無線業務系統執行副總裁……馬化騰引入他們的最初目的相當明確：“人一多，產品線一多，規范管理的壓力落在我們這些創業者身上，確實很容易出現問題。”事實也的確如此，聯合首席技術官的熊明華在對《環球企業家》回憶2005年底初加盟的印象時，坦率地用“不夠水準”來形容一些細節：面試員工的流程，以及如何判斷候選人是否合適某一職位的方法并不科學；產品開發文檔的格式缺乏規范；有時過于追求“短平快”的產品開發策略導致了對產品細節的忽視，在2005年騰訊剛推出“Qzone”個人空間時，其產品界面竟然無法做到統一，在不同的網頁上，竟有“Qzone”、“QQzone”甚至“Q-zone”等不同的品牌標識；至于重要會議不安排記錄，遲到等現象更是普遍存在。

　　問題在逐一改善，大方向卻沒有像馬化騰設想的那樣發展。馬化騰和他的老搭檔們很快發現，“交班”在短期內并無可能�！胺炊�是像打雙打了，不知不覺演變成這樣，現在發現負責‘半場’也還很忙，”馬化騰回顧起來不免慶幸，“幸好當時做了這樣的決定，要不就慘了，肯定要制約公司的發展了。”

　　這個被馬化騰比喻為“雙打”的體制，在中國互聯網公司的歷史——甚至中國民營企業的歷史上，都屬于絕對罕見的案例：新的職業經理人加盟并填充到核心決策層的同時，除原首席運營官曾李青退休擔任騰訊終生榮譽顧問外，創始人并無一人離開公司或退居二線。

　　其中最重要的，是馬化騰與劉熾平，張志東與熊明華的兩對組合——單就任何一個組合而言，兩人的背景和氣質都千差萬別。而某種程度上，正是他們精密配合的“混合雙打”，推動著整個公司的成長。前者在戰略與運營上整體掌舵，后者從事盡可能創新的產品規劃與研發布局。劉熾平，這位自稱“最不像投行人的投行人”的前高盛亞洲投資銀行部執行董事曾是騰訊上市的承銷顧問，于2005年3月正式加盟騰訊，成為協助馬化騰進行公司戰略部署和運營的最重要角色。被微軟從西雅圖派回上海的熊明華則受到騰訊另一位創始人張志東的力邀，于2005年12月加入騰訊，與張志東共同分擔首席技術官一職。2006年4月，對美國互聯網生態和前沿趨勢頗為熟知的熊明華，與新搭檔張志東先后考察了當時正方興未艾的Youtube，以及Google、微軟和雅虎等公司——對于當時的騰訊而言，這次考察在很大程度上影響了公司日后的諸多判斷和決策。

　　同樣不可忽視的是馬化騰本人的變化。在騰訊的巨大變革與“雙打”體制熏陶下，這位曾經毫不掩飾對管理全無興趣的“架構師”，正在努力地向“管理者”的角色歸位。究其原因，是對公司業務線的擴張而可能導致的“失控”危機憂心忡忡：“你看很多大公司，包括我們也越來越感受到一些具體的產品和服務，一把手不關注不抓的話，你的競爭力還真可能不如一個小公司”，他不無感慨地說：“一開始學習管理。可能覺得有些浪費時間，因為這個不是具體做業務做事情，但到后面你發現不做不行�！贝丝�，他的書桌上正放著一本《笑著離開惠普》。

    在這個過程中，重回“管理者”角色的馬化騰，其思路也在困惑中變得逐漸清晰。面對外界關于騰訊內在管理仿效華為或惠普的評論，馬化騰表示出相當的無奈：“其實我們挺想學一個企業，但你找不到另一個做即時通訊，做無線增值服務，又做電子商務和網絡媒體，還做網絡游戲的公司�！�

　　為此，他的解決方案只能一如他在業務擴張時的思路，擺脫束縛、博采眾長：看到華為的流程和供應鏈做得不錯，就學它的流程和供應鏈管理。至于內部管理梯隊和清晰的市場規劃，這些肯定要借助外企的一些思想。馬化騰表示，在他的力主下，騰訊加大了在2008年的管理預算——不是簡單的管理培訓，而是要像那些將管理和培訓形成慣例的跨國公司那樣，在騰訊內部建立“e－Learning”的一整套體系。而這將是他2008年最主要的工作。

    關于未來

　　馬化騰并不掩飾，自己有雄心進入互聯網的中心地帶，搜索引擎市場。

　　“我不認為他搜索會做起來，”接受《環球企業家》專訪時，面對馬化騰正日益逼近百度事業的“起點”，百度創始人兼CEO李彥宏的回答相對決絕。

　　馬化騰承認這是一塊“硬骨頭”，畢竟騰訊在此領域已經落后主要對手將近10年。但他同樣相信，騰訊在吃飽了其他業務之后，總是可以來啃一啃骨頭的。

　　這也是馬化騰最新從韓國獲得的靈感。韓國門戶網站Naver是當地最成功的搜索引擎，它把搜索結果分為兩大版塊：排在最前列的是“知識搜索”的結果，用戶提出問題，并由其它用戶回答。其次才是網頁搜索的結果。

　　還有哪家公司更適合調動群眾的智慧？如果在中國有網絡公司能夠調動上億用戶，唯二之選就是騰訊和百度。某種程度上，騰訊比百度也有競爭優勢：它那個中國流量最大的門戶已積累了大量編輯好的內容。而且，騰訊可以讓用戶在找到搜索結果后，溯源而上，再找到搜索結果的發布者——這就反向夯實了騰訊的原有陣地。

　　這個以“社區優勢”為一切核心競爭力的思路，同樣正融入到馬化騰以QQ為基礎平臺、基于“多維與復雜的人際關系鏈”的未來Web2.0社區夢想中：自騰訊推出“拍拍網”以來，電子商務這種具有明顯“用戶行為”色彩的功能整合進入QQ平臺，本身就意味著人與人之間目的更純粹、功能更明確的網絡交際成為可能。而在最新升級的QQ版本中，當你點擊某個好友的個人資料，會發現在QQ秀、Qzone、“拍拍”等應用之外，騰訊的“問問”（互動問答）平臺也被整合進來——作為A的好友，你當然可以選擇回答他（她）提出的問題；尤其特別的是，你還可以把A的問題“轉送”給你的其它好友B，當B回答了A的問題之后，他們之間即建立了某種聯系。這種更為復雜的互動，使“六度理論”在騰訊QQ平臺中得到了同樣的驗證，并使之真正具備了類似Facebook的多維交往功能。“目前‘問問’的問題與答案數量成長速度比百度知道還快”，提及這個越來越可見的“社會關系網絡”，馬化騰多少有些自豪。

　　然而在這個“學習”Facebook的過程中，一貫自信的馬化騰又不免謹慎和疑慮。他承認正在研究Facebook的Bacon和SocialAd廣告模式，但最近接踵而至關于Facebook廣告系統的指責和謗議使他再次表示“看不準，太開放太復雜”。不過，另一個有趣的事實是：2007年12月7日，騰訊率先發布了網絡廣告的精準定向工具TTT（TencentMINDTargetingTools），這也是中國互聯網企業首次推出網絡廣告精準定向的技術。它可支持廣告主在人口統計學（性別、年齡等）、地理位置、時間段和上網場景等不同環境下的精準投放�？磥恚�面對更為宏大和令人向往的網絡社區圖景，騰訊還是按捺不住了。

　　然而，一個不能不被重視的事實是：騰訊要實現這些三五年之后的大格局，目前的差距還很大。它需要一個更開放和自由，讓創意真正自由涌動的環境，以及相匹配的技術基礎。正是出于這種考慮，2006年3月，當熊明華提出騰訊要建立“創新中心”和研究院的提案，立即獲得管理團隊的一致共鳴。4個月后，騰訊創新中心正式誕生——它搜集來自公司內外的各類創意，經篩選公布于內部的創新平臺，經過員工投票與公司管理委員會的選擇，最終確定可行的項目，創新中心繼續負責將可行的項目從創意變成產品。而一伺市場時機成熟，該產品即進入直接的業務平臺。

　　“它是騰訊內部的一個特區”，熊明華這樣形同創新中心的地位。目前，你已能體驗到眾多來自創新中心的產品。此外，騰訊還通過一年一度的內部創新大賽激勵普通員工的創意�！膀v訊實驗室”網頁（labs.），甚至被用來征集各種來自外界用戶的建議，并即時分享最新成果。

　　2007年10月成立的騰訊研究院，更是基于未來“3-5年藍圖”的產物。在中國互聯網公司歷史上，這是第一個真正意義上從事基礎研究與開發的機構。對于基礎技術的重要性，騰訊的體認來自用戶：在不久的將來，他們一定希望在幾秒鐘之內傳輸一個超大容量的視頻文件，也會要求播放完全順暢、沒有一絲斷續的視頻流，而這對于P2P網絡分布、以及解壓縮技術的發明和精進，卻提出了不小的挑戰。不妨再進行一個難度更大的設想：如果所有的QQ用戶都希望能夠在服務器上保存聊天記錄，那么依據現在的情況，它每天至少要存儲40億條信息，這意味著500G的存儲量是一個最低的極限。

　　這個已在北京、上海、深圳同步運營的研究院在今年將達到數十人的規模，它的全部研究將圍繞存儲、數據挖掘、多媒體、中文處理、分布式網絡、無線等六個核心技術。它的6個重點項目研究室，每年都各將選定2-4個課題項目進行研究，其中不乏一些看起來頗為前瞻的內容：以數據分析研究室的“客戶分群”項目為例，它旨在針對龐大用戶群體的網絡應用習慣進行分析分群，從而使未來的用戶享受到服務商帶來的個性化服務和定制的應用——聽上去，是不是有點GoogleAdwords的意思？

　　“我們需要儲備核心技術，為未來三到五年騰訊的產品提供支持。”馬化騰說。