如果說，史玉柱這個名字是一個跨時代的營銷神話，那么，1991年的巨人集團初創(chuàng)則是這個神話的序曲。

　　這首序曲，充滿激情與膽識、執(zhí)著與智慧，從頭到尾浸潤著“拓荒”的創(chuàng)造性和領(lǐng)導力：在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的特殊時期，史玉柱敢于破釜沉舟做銷售，把血本投入到研發(fā)中并出售漢卡及其他軟件；在產(chǎn)品為王、賣方牢牢掌握主動權(quán)的時候，他勇于打破常規(guī)，廣告先行；在對手們還在農(nóng)村包圍城市、打一槍換一個地方做渠道的時候，他已經(jīng)用最討巧的方式建立起較為系統(tǒng)的營銷網(wǎng)絡……

　　短短幾年時間，小小漢卡成就了巨人集團，又把保健品和房地產(chǎn)業(yè)招致麾下，史玉柱也從一窮二白一躍擁有億萬身家。雖然特定時代起到了“推波助瀾”的作用，但其中營銷力量的作用卻是不可低估的。反觀其發(fā)家史，這個階段的關(guān)鍵詞就是“敢”，浸潤著智慧的勇敢和“狠勁兒”，成就了頗具史玉柱特色的“暴力營銷”。

　　借力而上

　　在上個世紀80年代末、90年代初，營銷理念和方法并不如今天這樣發(fā)達，傳播預算、推廣費用等還是比較新鮮的的詞匯。即使是單純的廣告投入，在本土新興企業(yè)尤其是技術(shù)型企業(yè)中仍為罕見。而自小就有“史大膽”之稱的史玉柱，那時賒賬買電腦、用軟件版權(quán)做抵押先打廣告后付款、僅訂購10塊漢卡即可免費參加訂貨會等“事跡”，都體現(xiàn)了其先人一步的營銷天賦。

　　1989年7月，史玉柱懷揣獨立開發(fā)的漢卡軟件和“M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)”軟盤，南下深圳。由于受到當時深圳大學一位在科貿(mào)公司兼職的老師的器重，史玉柱得以承包一個電腦部。當時，除了一張營業(yè)執(zhí)照和4000元錢，史玉柱一無所有。為了買到當時深圳最便宜的電腦(8500元)，他以加價1000元為條件，向電腦商獲得推遲付款半個月的“優(yōu)惠”，賒賬得到了平生第一臺電腦。

　　接著，為了推廣產(chǎn)品，他用同樣的辦法“賒”來廣告：以電腦做抵押，在《計算機世界》上以先打廣告后付款的方式，連續(xù)做了3期1/4版的廣告。《計算機世界》給史玉柱的付款期限只有15天，可一直到廣告見報后的第12天，史玉柱分文未進。就在關(guān)鍵時刻，第13天出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機：他一下子收到三張郵局匯款單，總金額1.582萬元！

　　先人一步的思維方式，讓史玉柱迎來最初的成功：兩個月后，他賬上的金額竟達到了10萬元之巨。他再把錢投入廣告中，邊擴大影響邊賣漢卡，4個月后，僅靠賣M-6401產(chǎn)品就回款100萬元，半年之后回款400萬元，迎來他經(jīng)商之路的第一個拐點。

　　1991年4月，史玉柱帶著漢卡軟件和100多名員工來到珠海，注冊成立珠海巨人新技術(shù)公司(巨人集團的前身)。“當時，IBM‘藍色巨人’很火，我們就抄襲了‘巨人’這個名稱�！笔酚裰�這樣解釋產(chǎn)品名字的由來。他希望，巨人新技術(shù)公司要成為中國的IBM，東方的巨人。

　　但是，當時剛剛把企業(yè)做大的史玉柱感受到了市場的壓力，其M-6402系列產(chǎn)品受到了來自香港金山電腦的強烈沖擊。為了迅速打開市場，建立起龐大的營銷網(wǎng)絡，史玉柱又做了一次大膽的豪賭。

　　“史玉柱向全國各地的電腦銷售商發(fā)出邀請，只要訂購10塊巨人漢卡，史玉柱為他們報銷路費，讓他們前來珠海參加巨人漢卡的全國訂貨會。這在當時吸引經(jīng)銷商的方式中，也是較為罕見的�！睋�(jù)著名策劃專家、《成敗巨人》一書的作者何學林介紹，“史玉柱以幾十萬元的代價，吸引了全國200多家大大小小的軟件經(jīng)銷商，這些經(jīng)銷商不但訂了貨，還組成了巨人漢卡的營銷網(wǎng)絡，一舉編織起一張當時中國電腦行業(yè)最大的連鎖銷售網(wǎng)絡，使得與經(jīng)銷商之間的單一買賣關(guān)系變成了合作開發(fā)市場的利益共同體，這一銷售網(wǎng)絡讓史玉柱一次次嘗盡甜頭�！�

　　有了這樣一張龐大的銷售網(wǎng)絡，史玉柱的事業(yè)如虎添翼。1991年，巨人漢卡的銷量一躍成為全國同類產(chǎn)品之首，公司獲純利1000多萬元。在此期間，巨人集團又開發(fā)出中文手寫電腦、巨人防病毒軟件等多種產(chǎn)品。1992年，巨人集團的資本超過1億元，史玉柱本人也被罩上各種各樣的光環(huán)，迎來第一個事業(yè)高峰。

　　暴力制勝

　　如果說漢卡及其他電腦軟件的興盛除了銷售因素，技術(shù)起到了重要作用，那么腦黃金的興起更多是借助大舉宣傳的力量。

　　“今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金！”“孝敬爸媽，腦白金！”在如今高密度的信息轟炸時代，很多人討厭這個廣告卻印象深刻。可以想象，在廣告和營銷甚少的市場經(jīng)濟初期，在“狗叼著宣傳單”都能起到傳播作用的年代，全面開花、輪番轟炸的宣傳會給觀眾帶來怎樣的震撼。

　　1994年8月，在國外軟件大舉進軍中國，搶走了漢卡的市場份額，侵占了巨人集團其他軟件產(chǎn)品的生存空間之后，急于從IT困境中突圍的史玉柱把目光轉(zhuǎn)向保健品，斥資1.2億元開發(fā)全新產(chǎn)品——腦黃金。一旦選準新的目標，史玉柱強烈的營銷意識再次顯現(xiàn)。何學林認為，史玉柱的這種意識主要體現(xiàn)在廣告、渠道和促銷方式上。

　　首先，是廣告戰(zhàn)。1994年秋冬，腦黃金上市之后，在江浙與另一保健品品牌多靈多魚腦精遭遇，在媒體上打起廣告戰(zhàn)：多靈多投入100萬元做廣告，腦黃金隨即投入200萬元。在廣告語上，瞄準多靈多魚腦精的“五盒一療程”，腦黃金打出“四盒見效”。在媒體投入上，腦黃金在中央電視臺以形象宣傳為主，比如12月1日在A特段播出30秒廣告；區(qū)域媒體以功能訴求為主，側(cè)重地方日報、晚報，三天一期，輔之以科普文章，加上海報、掛旗等戶外宣傳。那時候，腦黃金僅在華東地區(qū)每天的廣告投放額就高達10萬元，但其投入產(chǎn)出比卻達到了118。

　　其次，建分公司，設營銷部，強力出擊。1994年11月，腦黃金全國市場啟動，史玉柱把市場分為華東、華南、中南、西北、西南、華北、東北七大片區(qū)，省、自治區(qū)、直轄市設分公司，要求建分公司、培訓考核、實現(xiàn)銷售回款“闖三關(guān)”。史玉柱對時間的要求很嚴格，比如在華東市場試銷期間，分公司必須建成。有的分公司經(jīng)理直接帶上匯票赤膊上陣，不到一個月建好一個分公司。史玉柱親自主抓銷售人員的培訓工作，他對每一位分公司經(jīng)理都灌輸同一種理念：健腦觀念與渠道網(wǎng)絡經(jīng)銷的面要鋪開，最重要的是“回款才是硬道理”。集團總部設立營銷管理部，不停地向分公司經(jīng)理施壓。何學林談到一個細節(jié)：“在史玉柱會議室的那張由頂垂到地的碩大全國地圖上，每建一個分公司，他就貼上一顆星，每回款100萬元，則貼上一個圈�！�

　　再次，各類促銷鋪天蓋地。在硬廣告全面開花的同時，史玉柱要求加大軟性宣傳的比重，注重收集消費案例，進行腦黃金臨床檢驗報告、典型病例以及科普文章的宣傳。為了配合宣傳，《巨人報》的印數(shù)達到了100多萬份，以夾報贈送和直投入戶等方式廣為散發(fā)，成為當時中國企業(yè)印數(shù)最大的“內(nèi)刊”。

　　腦黃金第一戰(zhàn)役從1994年10月至1995年2月，僅僅4個月，在供貨不足的情況下，回款突破1.8億元，“暴力營銷”成果顯著。在當時的三株、太陽神等保健品還在對農(nóng)村做刷墻體廣告的時候，“既有賊心又有賊膽”的史玉柱采用鋪天蓋地、無孔不入、狂轟濫炸式的廣告策略加之渠道建設和嚴格管理，讓一款全新的保健品在12億中國人中家喻戶曉。當年，史玉柱和他的腦黃金一起，成為婦孺皆知的明星。

　　殤于短視

　　神話始于天地初開的鴻蒙狀態(tài)，蒙昧混沌的宇宙醞釀了一切裂變與組合、新生與發(fā)展的可能。上個世紀90年代的市場環(huán)境，缺乏各種條條框框的制約，恰似有溫度沒有量度的孵化器，使勇字當頭并善于搶占市場空白點的暴力營銷得以發(fā)揮巨大作用。但是，由于缺乏企業(yè)遠景規(guī)劃、完備的生產(chǎn)系統(tǒng)，以及營銷網(wǎng)絡等方面的原因，巨人集團初創(chuàng)階段的輝煌如曇花一現(xiàn)。

　　何學林認為，僅僅靠大打廣告的暴力營銷手段是難以支撐起企業(yè)的長遠發(fā)展的。巨人集團以做電腦軟件發(fā)家，后來又進入房地產(chǎn)、生物工程，每一次擴張的理由都是短期的高利潤，而高利潤往往意味著高風險和不穩(wěn)定，只要該產(chǎn)業(yè)沒有很高的壁壘，競爭者必然蜂擁而入。

　　“腦黃金的成功只是一個好主意加上成功營銷的戰(zhàn)術(shù)上的勝利，巨人集團對這一勝利明顯感到無所適從，管理層、營銷網(wǎng)絡、生產(chǎn)系統(tǒng)都沒有做好準備，就這樣腦黃金的成功其實是替巨人集團揭開了瘡疤�！彼�談道，腦黃金雖然火爆了一把，但究其根本，這只是一個很短期化的投資活動，不是在企業(yè)遠景框架下，基于市場需求的戰(zhàn)略擴張。在生物工程領(lǐng)域，巨人集團缺乏該產(chǎn)業(yè)的基本專業(yè)知識技能，沒有長期規(guī)劃和產(chǎn)品研發(fā)，沒有長遠訴求，更難以協(xié)調(diào)各經(jīng)營產(chǎn)業(yè)間的資源競爭，最終導致資源配置的失控。這種“什么賺錢就做什么”缺乏大局觀的做法無疑是以企業(yè)的資本作為賭注的冒險行為。

　　在評判巨人集團此階段的功過得失時，在史玉柱的媒體顧問翁寶看來，這是一次“完敗”的經(jīng)歷，“紙上得來終覺淺”，在初創(chuàng)階段徹底失敗，暴露出所有的問題，對史玉柱來說則是非常寶貴的體驗。盡管結(jié)果以失敗告終，翁寶認為，在這個階段巨人集團還是有值得稱道的地方：比如全國性的網(wǎng)絡鋪建。建立分公司、辦事處、廣招代理商，把觸角扎根各地是當時每個保健品品牌的理想，但是以最小的投入使它們運轉(zhuǎn)起來，則需要智慧和時間、經(jīng)驗，史玉柱做到了。翁寶說：“三株倒下的原因，表面看起來好像是一個老漢把它告倒了，實際上它的內(nèi)部控制早已出現(xiàn)問題。巨人保健品則有著較為嚴密、完備的內(nèi)控系統(tǒng)�！�