現在，慢跑作為一種都市健身方式越來越流行，老人、孩子、男士、女士都熱衷于此。每當我看到大汗淋漓、興致勃勃的健身者時，都會想到世界著名的耐克公司。當年耐克公司正是抓住美國人慢跑健身的熱潮實現了大發展，似乎國內的企業還未能感覺到這個巨大的市場空間。

　　創新的耐克

　　耐克(Nike)公司成立于1964年，由一位會計師菲爾·奈特和一位運動教練比爾·鮑爾曼共同創立，現已成為領導性的世界級品牌。當年奈特先生僅僅花了35美元請一位學生設計了耐克的標志，如今那個著名的彎鉤標志價值已超過100億美元。40多年的發展，耐克已成為一個商業傳奇，它的成功之道人所共知，就是虛擬生產的商業模式，耐克以優良的產品設計和卓越的營銷手法控制市場，而將生產環節外包。

　　很多企業都在模仿耐克的虛擬生產，可是成功者寥寥無幾。為什么？應該說，并不是虛擬生產有什么難解的奧秘，而是因為誰都知道生產環節處在“微笑曲線”的最低端，利潤最薄，都想朝曲線的高端發展，而設計和營銷本身就是一個非常講究創意的領域，想一直保持競爭優勢，企業就必須保持持續的、出類拔萃的創新能力。耐克的虛擬生產背后，正是兩位創始人所推崇的創新精神。

　　家喻戶曉的故事是： 比爾·鮑爾曼先生從妻子的蛋奶烘餅烤模獲得靈感，并最終設計出一種新的運動鞋鞋底。今天，耐克公司的產品設計室仍被稱作“創新廚房”(Innovation Kitchen)。創新廚房對絕大部分來訪的客人、甚至是大多數耐克公司的員工來說都是禁區，公司用諧謔的口吻在大門的標示牌上寫道：“廚房重地，閑人免進”。在這個以運動鞋為工作中心的智囊團里，設計師們從各個領域尋找創作靈感，從愛爾蘭風格的建筑、到斯特拉迪瓦里家族制作的小提琴上的圓弧線，無所不包。辦公室的墻壁上展示著耐克公司曾經制作的每一雙喬丹籃球鞋，而工作間里則堆滿了新款運動鞋的設計草圖。

　　更為深刻的創新來自被稱為耐克之父的菲爾?奈特，一個公認的營銷大師。美國一位運動產業的咨詢專家感慨說：奈特先生可以說以一已之力，開創了一個新的產業。是他使體育運動員成為明星、富豪，是他使運動服裝成為時尚商品，是他使一個小企業成為國際性的大公司。

　　耐克是第一個采取名人代言方式打響知名度的廠商，早在1973年，他便聘請長跑健將史蒂夫?普瑞方汀代言其運動鞋。1985年聘請喬丹為代言人，更使耐克名聲大噪、業績長紅。而且耐克也是第一個把流行音樂和運動營銷相結合的廠商，1987年它首先采取披頭士的音樂在耐克運動鞋的廣告中，造成轟動。

　　營銷組織的變革

　　在過去的幾年里，耐克大力擴張產品線，并增加了新的品牌。耐克的主力商品原來以籃球鞋為主，最近幾年則推出高爾夫運動用品系列，并以老虎伍茲為代言人，同時加強足球鞋的推廣，以迎合足球運動人口的增加。目前足球運動用品系列的營業額已高達10億美元，占有全球25%的市場，在歐洲市場更高達35%的占有率。耐克先后并購了高級休閑鞋名牌COLEHAAN、曲棍球名牌BAUER、第一運動鞋名牌CONVERSE和滑溜板名牌HURLY，并放手讓各名牌獨自經營，取得了不俗的成績。

　　耐克在體育營銷方面的成績是不容置疑的，但是對耐克營銷方面的質疑也從未停止過。有幾點意見耐克也不得不認真考慮：一是隨著品牌的擴張，耐克品牌已不再“酷”了；二是耐克在營銷上動輒一擲千金的作風，暴露了營銷管理上的漏洞；三是耐克在新興市場上，營銷本土化不夠，營銷效果不理想。

　　根據六月份最新公布的公司財務年報，耐克公司的年營業收入達到163億美元，增長9%，凈收入達15億美元，增長7%，每股凈收益達到2.93美元，增長11%，這又是一個創紀錄的結果。但是作為一個股票公開上市的公眾公司，增長是永遠的壓力，華爾街只關注你今后的增長來自哪里。耐克的董事長和首席執行官邁克?帕克(Mark Parker)充滿自信：耐克現在正面臨著前所未有的發展機遇，我們具有將關于消費者的洞察力轉化為優勢產品的獨特能力，這正是耐克成為全球行業領袖的重要原因。

　　帕克的自信源于耐克的營銷組織變革。耐克品牌總裁Charlie Denson宣布，耐克將進行營銷組織和管理變革，以強化耐克品牌與新興市場、核心產品以及消費者細分市場的聯系。實施這一變革，使耐克從以品牌創新為支撐的產品驅動型商業模式，逐步轉變為以消費者為中心的組織形式，通過對關鍵細分市場的全球品類管理，實現有效益的快速增長。Charlie Denson認為，這是一個消費者掌握權力的時代，任何一個公司都必須轉向以消費者為中心。這種消費者為中心的模式已經開始發揮作用，比如在耐克的專賣店現已經有耐克+iPod的銷售組合，以滿足追求時尚的青年消費者。

　　為此，耐克強化了四個地區運營中心，新設立了五個核心產品運營中心。四個地區運營中心是：美國、歐洲、亞太、中東及非洲。五個核心產品運營中心是：跑步運動、足球、籃球、男士訓練、女士健康。這是一個矩陣式的管理，目標是把企業的資源向關鍵區域、核心產品集中，去抓住企業最大的市場機會。與傳統的矩陣管理不同，關鍵是要實現跨地區、跨部門的協同。實際上，耐克公司已經有成功的經驗，正是采用這種協同矩陣的管理方式，耐克公司組建了一支專門的隊伍，將公司足球用品市場的經營額從1994年的4000萬美元擴大到如今的10多億美元。Charlie Denson說：通過這種方式，我們可以更好地服務于運動員，更好地加深與消費者的聯系，更好地擴大我們的市場份額，實現有效益的增長，增強我們的全球競爭力。比如中國的籃球運動市場，就由亞太區運營中心和全球籃球運營中心協同開拓。