如果說我們目前看到的都是一些沃爾瑪的負面報道和具有爭議的話題，那么我們是沒有真正讀懂沃爾瑪，同時這也是沃爾瑪長期拒絕和媒體接觸的惡果。

    兩年前，身價數十億元的國內某知名連鎖企業的前CEO看到了一篇關于沃爾瑪的文章，他讓公司的管理人員復印給大家在公司的管理會議上進行討論。在管理會議上他總結了三點：第一，沃爾瑪的“成本意識”和控制成本的能力（員工低薪、節約每一份開支等）；第二，沃爾瑪先進的IT、物流系統；第三，如何不遺余力、不計成本地對員工進行培訓。他號召公司的全體管理人員學習沃爾瑪的這三種精神。

    兩年后，沃爾瑪的各種管理理念和意識已經深深地滲透到這家公司，同時這家僅僅四年的公司已經成為該行業中最知名、經營業績最好的連鎖企業，企業也即將在十月份登陸美國納斯達克。

    這是發生在筆者身邊的學習沃爾瑪的故事，故事中企業取得非常成功的例子。如果問這家公司向沃爾瑪學到了什么？不難總結的是，基于企業文化基礎上不斷降低企業運營的系統成本，不計成本地對員工進行培訓。經過跨崗培訓的員工，可以同時勝任多個部門的工作，提高工作效率，從而取得良好的經營業績。

    這些似乎和“沃爾瑪低薪對待員工”、“沃爾瑪壓榨供應商”、“沃爾瑪不建工會”這樣的負面形象并不吻合。

    如果我們能夠理解沃爾瑪這樣一個零售帝國的商業底線的話，我們也就能夠理解這個問題了。“一定要百分之百正派行事”是沃爾瑪企業文化中最重要的理念。實際上，沃爾瑪的低薪、對工會的抵制等行為是基于利用高代價的培訓，維持人力成本和生產率之間的平衡這樣一個基礎的。

    如果我們理解了這一點，我們也就不難理解早在1987年，《時代周刊》的報道中就談到，山姆·沃爾頓善待員工和削減成本的本領，使得沃爾瑪成為零售業成長最快、影響力最大的一股力量。沃爾瑪的三大基本信仰--尊重個人、服務顧客和追求卓越，把個人放在了首位。山姆·沃爾頓的邏輯很簡單，如果你想要店里的員工照顧好顧客，你要先確保照顧好店里的員工。實際上，為了防止工會的進入，沃爾瑪提出了保證員工享受到公平待遇。為基層員工提供營利分紅計劃，而不是讓主管獨享，一般員工也能夠投資購買公司股票，并分享公司利潤。這種做法讓以工時計薪的員工獲得價值相當可觀的股票，工會很難與這種實質利益競爭。

    沃爾瑪的低薪和對員工成本的控制已經成為了一種詬病。但如果你從這家公司的文化去發掘的話，那么你就能夠找到中國的零售企業和以成本為領先的企業應該向它學習的邏輯。沃爾瑪亞洲區總裁鐘浩威每次出差只乘坐經濟艙，并購買打折機票。他有一個習慣，喜歡在乘機時問鄰座乘客的機票價格，如果發現比他購買的機票便宜，公司的相關人員就肯定會因此受到質詢。沃爾瑪的采購經理出差只能住便宜的招待所，沃爾瑪的一個經理去美國總部開會，被安排住在一所大學因暑期而空置起來的學生宿舍里。但在他們認為該花的錢上，沃爾瑪表現極為慷慨，有些做派甚至有點兒讓人難以置信。沃爾瑪在IT上的大投入是全世界聞名的，號稱擁有僅次于美國國防部的復雜信息系統。其每年在培訓上投入的成本也是全世界培訓費用投入最多的公司。沃爾瑪所做的這一切都是為了降低系統成本，而中國企業所謂的節約成本，更多的是簡單地降低成本。

    如果說我們目前看到的都是一些沃爾瑪的負面報道和具有爭議的話題，那么我們是沒有真正讀懂沃爾瑪，同時也是沃爾瑪長期拒絕和媒體接觸的惡果（直到2002年才有一些改觀）。

    在沃爾瑪所做的一項調查中顯示，大多數人這么看待沃爾瑪：沃爾瑪都是些兼職人員（事實上2/3是專職）；支付最低薪酬（事實上，所有員工待遇都高于當地最低薪酬，在當地具有競爭力）；無任何福利（有福利）；工作無前途（事實上，70%的經理都是從計時工開始）。

    沃爾瑪正在努力改善企業的名聲，它必須加強宣傳，增進大眾對它的了解，尤其是對它的員工和工作的了解。

    沃爾瑪：跨半徑的艱難一躍

    沃爾瑪開始朝海外擴張時，總有一股濃得化不開的“洋味”，比如在民風拘謹嚴肅的德國，沃爾瑪店員笑臉迎人以示親切，卻讓顧客懷疑是否有挑逗之嫌。如今回顧沃爾瑪在國際市場的得失，對于急欲國際化的中國企業有不小的借鑒意義。

    剛剛度過二十歲的中國企業已經有了一種搶灘國際市場的“沖動”,全球零售巨人沃爾瑪百貨公司也在其二十多歲的時候開始了國際化的征程。然而即使是沃爾瑪，在跨越現有經營半徑后，競爭優勢也大打折扣，日前沃爾瑪剛退出南韓市場，究其原因，不夠本土化仍是關鍵之一，回顧沃爾瑪在國際市場的得失，對于急欲國際化的中國企業有不小的借鑒意義。

    得失參半的跨半徑品牌運作

    1991年山姆和羅伯森一起到墨西哥，視察公司第一家國際商店的地點。這家山姆俱樂部稍后在當年開業。這是山姆·沃爾瑪第一次參與國際商店的實踐。

    對于美國公司來說，到海外發展業務存在很大的挑戰和風險。除了麥當勞、肯德基和必勝客等少數快餐連鎖店外，沒有一家有分量的美國零售業者成功打入國際市場。在美國國內，他們擁有采購勢力、商譽和龐大的規模帶來的成本效益，可是這些能力很難輸出到國外。

    向海外發展，不僅面臨著物流、運輸之類的技術限制，也必須設法把企業文化融入國際業務。當然移植文化是沃爾瑪在國際化征程過程中出現的最大問題。

    在阿根廷，顧客潮洶涌，使貨架之間的走道顯得太窄；肉品部沒有當地最喜歡的一些肉食；首飾部則看不到當地流行的金飾。在墨西哥，沃爾瑪百貨出售的網球在高海拔地區蹦不起來；商店開辟了寬大的停車場，卻發現顧客都乘公交車上門。后來公司解決了網球問題，并推出往返公交車，顧客可以在商店門口下車。墨西哥曾為沃爾瑪百貨惹出特別多的麻煩。當地分公司一度決定不需要沃爾瑪百貨最重要的天天平價政策，也就是所有貨品全部以折扣價出售，而不只是對幾種產品打折，分公司擅自做了主張，背離了總公司的方針。

    沃爾瑪開始朝海外擴張時，總有一股濃得化不開的“洋味”，和當地的文化格格不入。比方說，在全民瘋足球的巴西，沃爾瑪大力促銷高爾夫球桿；在天氣炎熱的墨西哥，沃爾瑪積極推銷溜冰鞋；在民風拘謹嚴肅的德國，沃爾瑪店員笑臉迎人以示親切，卻讓顧客懷疑是否有挑逗之嫌。 

    沃爾瑪跨半徑經營五大難題

    沃爾瑪企圖在全世界復制其在世界各地的每家分店都采用的一貫的經營模式和文化理念，但卻屢屢失敗。這里第一個問題在于：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地復制。

    同樣是接受顧客至上的思想教育，同為沃爾瑪的員工表現卻有可能截然不同，所以，企業文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現的許多現象背后的癥結所在。現在的情況已經表明，沃爾瑪在本土化的過程中顯得水土不服。在德國、印尼、韓國、中國，沃爾瑪的經營都未能達到預期目標。 

    第二，沃爾瑪在經營戰略上本地化還存在問題，公司完全由外國人管理，難以準確掌握市場形勢，就連一些非常細小的事情都要請示本部之后才能作出決定。比如在韓國，韓國本土超市由賣場內的核心經營者直接作出決定，這就使得本土超市在決策速度上更勝一籌。而像三星特易購和costco等都是任用韓國人經營，因此各賣場的年營業額高達千億韓元以上，并不亞于韓國本土超市。

    第三，以沃爾瑪韓國店為例，沒能與韓國的合作伙伴建立良好關系，也是受挫的一大原因。本土超市則占據“地利”和“人和”優勢，在供貨環節上擁有大量優秀而穩定的供應伙伴。 

    第四，沃爾瑪的物流管理系統優勢沒有發揮出來，比如在中國，高速公路的發展水平還比較低，使得圍繞一個配送中心密集建店的做法無法在中國實施，沃爾瑪的配送中心在中國只有深圳和天津兩家，到目前為止，沃爾瑪在中國設立了50多家分店，利用配送中心的規模效應來降低成本的優勢仍然無法發揮出來，反而增加了沃爾瑪的物流成本。沃爾瑪現在面臨的主要困惑就是在全國配送的成本太高。一般跨省配送成本要達到商品價值的5個百分點。通常會員商店毛利只有8個百分點。所有的租金、營運、工資都要在這8個百分點中，如果運費就5個百分點，那根本沒有贏利了。如果省掉這5個百分點就要當地采購，當地采購又需要一定時間來建立采購體系。

    第五，IT信息系統優勢并沒有良好地發揮。沃爾瑪領先高效的信息系統備受業界推崇。借助自己的商用衛星，沃爾瑪便捷地實現了信息系統的全球聯網。通過這個網絡，全球4000多家門店可在一小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內外部信息系統的緊密聯系使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現商店的銷售、訂貨與配送保持同步。另外，從1980年末開始，沃爾瑪就開始強制供應商與其進行信息系統對接，這也是沃爾瑪信息系統能在美國發揮作用的重要因素。一些國家的商業環境束縛了沃爾瑪這一優勢的發揮，因為一些國家的供應商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數據交換。同時，由于受政策的限制，沃爾瑪的衛星通訊系統在這些國家也無法發揮作用，其全球采購系統、全球物流系統的有效共享在一些市場大打折扣，后臺物流系統各環節同樣不能做到像在美國那樣嚴密配合，無法發揮應有的效率。跨地區的連鎖配送難以實現，極大地影響了沃爾瑪在一些市場低價政策的實施。

    擺脫單店贏利下降的怪圈

    連鎖戰略是一種拷貝游戲，但企業在跨半徑經營過程中，很容易出現的問題是單店贏利能力下降怪圈。比如說國美、蘇寧們在以驚人的建店速度擴張時，并沒有給家電連鎖商們帶來與之相對應的利潤甚至銷售回報。國美2005年上半年銷售收入只增長32%，而蘇寧在規模增長82%的同時，銷售收入只增長43.1%。家電連鎖巨頭普遍出現單店利潤率下降的情況。 

    實際上，沃爾瑪的成本優勢在中國市場也沒有凸顯出來，贏利情況也并不理想，也是一種跨半徑戰略經營過程中的單店經營業績下降的一種表現。

    從長遠來說，連鎖經營企業在高速擴張過程中都會出現單店管理水平下降、單店經營能力下滑的問題，也可以說不能避免，但是通過一些措施可以降低贏利能力的高速下滑。以筆者的觀點，主要可以從如下幾個方面進行努力：

    在連鎖經營前期，可以通過如下策略提高未來單店贏利能力。

    第一，合理地進行連鎖布點的密度。實際上，任何一個市場和一個城市，對于某產品的連鎖銷售來說，是有一定的市場容量，密度過高就會導致“自相殘殺”；密度過低，就會導致顧客不便，競爭對手趁機進入。所以建設一個“城市模型”，可以有效地對該市場的布點規模和價格水平進行科學規劃。

    第二，合理的店面面積。店面的面積過大，也很容易使店面的有效資源得不到充分利用，單位面積的管理成本高、贏利能力低；面積過小，則不能滿足高峰期間的經營。

    第三，合理選址。連鎖企業經營的決定性因素是選址、選址、再選址。從微觀的角度來說，合理的選址能夠決定未來的經營業績，同時建立一套選址的模型，對未來的經營也會埋下良好的伏筆。

    在連鎖店的經營過程中，對于服務性行業來說，適當提高服務價格水平，對于單店的經營業績和贏利能力也有很大幫助，對于價格敏感不強的行業和產品，通過連鎖培育顧客忠誠度偏好，在適當的時候，采取價格杠桿提高單店的經營業績，同時也能有效地提高贏利能力。

    在整個連鎖經營的戰略上，可以采取合縱聯橫的戰略。對于布點的策略上采取“點、線、面”的戰略，先進行布點（開店），在同一城市將不同的“點”（多家店）連在一起，就形成了“線”，在區域將城市（不同城市布的店）聯系起來就成了一個“面”，將“面”連在一起就成了連鎖經營的整個布局，這樣的“點、線、面”結合戰略會使連鎖企業的競爭優勢發揮到極至，物流成本、市場成本等同時有效降低，品牌影響力也會大大提高，從而提高單店的經營業績，提高整個公司的運作效率。

    跨半徑的五個決策

    永樂跨出上海后的經營失敗是典型連鎖企業跨半徑經營戰略失敗，跨半徑戰略經營難題一直是困擾連鎖企業的難題，企業如果像沃爾瑪那樣走跨戰略半徑的道路，就需要在五個問題上做出清晰而準確的決策。

    連鎖三強之一的永樂被國美收購成為2006年中國企業界一件大事。永樂為什么出現財務困境，最終被收購的原因眾說紛紜。但是最核心的一個問題，所有的“業內人士”都忽略了，那就是永樂的跨半徑戰略的失敗。

    永樂跨出上海的經營失敗是典型連鎖企業跨半徑經營戰略失敗。跨半徑戰略經營難題一直是連鎖經營企業的難題。一般來說，跨半徑戰略經營主要指連鎖經營企業在跨越現有主要市場邁向另一個資源、人才和地位都相對比較陌生的區域開辟新的市場的經營。主要分為兩種：一種是跨越現有城市轉向全國性區域的經營，比如永樂試圖從大本營上海走出去，實現跨越；另一種則是，從某一國市場邁向國際市場的經營，即國際化的經營，比如國美試圖在香港地區和中國大陸以外市場尋求突破；沃爾瑪走出美國的國際化經營。連鎖企業跨半徑經營戰略往往會出現的問題是：企業在跨越目前現有經營半徑后，競爭優勢幾乎消失，單店贏利能力急劇下滑，以至于影響到原有市場的經營，導致公司的整體財務出現問題。

    沃爾瑪在精耕細作美國市場二十余年后，跨越其自身半徑走向國際市場，已經開始了其國際化的經營，從案例剖析中，我們看到其在新的市場也出現了種種經營問題。比如在中國市場，沃爾瑪的物流優勢和IT優勢就不能凸現出來，這就是典型的連鎖跨半徑戰略經營在區域市場“失靈”的問題，導致其在中國市場單店經營業績較其本土市場的差距。雖然面臨了一些失敗和困難，但我們仍然不能否定沃爾瑪跨半徑戰略經營取得的一些成績和經驗，值得中國企業好好學習。

    企業的跨半徑戰略經營，絕不是把店鋪在新的市場開出來那么簡單，也絕非單憑宏偉計劃就可以一蹴而就，同樣也不能僅靠數量的遞增和隨意的決策。企業如果像沃爾瑪那樣開展跨半徑戰略的道路，就需要在以下幾個問題上做好決策。