近年來，很多上規(guī)模的中小型食品企業(yè)，在逃離了生死的“鬼門關(guān)”后，往往面臨著品牌和市場雙向提升的戰(zhàn)略發(fā)展重任，但市場競爭的慘烈使企業(yè)的升級舉步為艱，特別是銷售增長的乏力和停滯不前，讓更多的企業(yè)“鋌而走險”，他們不僅歸罪于營銷手段不力，而且還往往對營銷組織“大動手術(shù)”，通過營銷組織重組和利用外腦，有的企業(yè)“鳳凰涅磐”，獲得了“活力”和“新生”，而有的企業(yè)卻“元氣”大傷，眾叛親離，以至企業(yè)每況愈下，落了個“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的笑柄。那么，中小型企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中，其營銷組織到底需不需要變革呢，如果需要變革，應(yīng)該怎樣變才更加穩(wěn)妥呢？

    營銷組織變革，內(nèi)容重于方式

    中小型企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定階段，由于市場環(huán)境的改變，營銷組織的擴大，其營銷體系、組織架構(gòu)必然面臨變革，那么，營銷組織應(yīng)該如何變革呢？它包括那些內(nèi)容？采用什么形式？

    一、改革的內(nèi)容：處在轉(zhuǎn)型期的中小型企業(yè)營銷組織變革，主要包括三方面的內(nèi)容，一是營銷體系變革，即企業(yè)規(guī)模升級了，營銷組織體系也應(yīng)該與時俱進地跟上市場發(fā)展的形勢與步伐。1、隨著市場運作范圍的擴大，必須要對營銷組織架構(gòu)進行調(diào)整，比如，為使?fàn)I銷管理扁平化，刪減相應(yīng)的管理層級；為配合渠道下沉和通路精耕的需要，設(shè)置駐外辦事處，招錄本地營銷員，實現(xiàn)人員本土化。2、隨著企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的增加，增設(shè)新的部門和職能。比如，企業(yè)有了出口份額后，可以增設(shè)海外貿(mào)易部，或進行海貿(mào)外包，以增添新的組織功能。二是營銷制度變革，即營銷組織的變革和日益龐大，迫使企業(yè)必須完善相應(yīng)的營銷制度，從“人治”向“法治”過渡，實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。1、強化崗位職責(zé)，明確工作范圍，部門分工更詳細和具體。2、營銷工作規(guī)范化、數(shù)字化、流程化，“以業(yè)績論成敗，以市場論英雄”，一切體現(xiàn)制度化、數(shù)據(jù)化。3、分配制度變革，即企業(yè)的市場競爭環(huán)境、發(fā)展階段變了，企業(yè)的分配制度也要隨之改變，其分配方式和激勵制度應(yīng)該更加合理和科學(xué)，更能迎合市場變化。三是營銷模式變革。即企業(yè)的營銷模式更要具有全局觀，更能體現(xiàn)市場特點，比如，加強成本核算及盈利意識，注重企業(yè)運營能力的提升，營銷方式的設(shè)立要有一定的操作高度，是采取深度分銷，還是企業(yè)終端直銷等等。

    2、改革的方式：企業(yè)改革的方式有兩種，一種是源自于企業(yè)內(nèi)部的自發(fā)的改革，是行業(yè)和形勢所迫，比如，有的企業(yè)在對行業(yè)進行了橫向和縱向比較后，明顯感到了差距，為了趕超先進，于是實施企業(yè)深化改革，進行流程再造；另一種就是借助于外來力量來完成企業(yè)的營銷改革。即企業(yè)“痼疾”深重，自己難以下手，不得已，只有通過外界力量或通過組織整合，來實現(xiàn)“借刀殺人”，從而整合資源實現(xiàn)組織重組的改革目的。

    但不論通過哪種企業(yè)改革方式，都應(yīng)該是內(nèi)容大于方式，企業(yè)只有在對自己有了清醒和正確的認(rèn)識后，才能真正“革”掉阻礙企業(yè)發(fā)展的營銷“弊端”，從而“對癥下猛藥”，順利實現(xiàn)改革進程。

    營銷組織變革，穩(wěn)健大于冒進

    中小企業(yè)營銷組織改革改什么？肯定是改掉不好的陋習(xí)，改掉不好的行為。但很多中小企業(yè)營銷組織改革卻走了極端，走了彎路，其要么是“蜻蜓點水”，“淺嘗輒止”，猶如“隔靴搔癢”，要么就是走極左路線，碰到南墻不拐彎，結(jié)果到頭來是“碰的頭破血流”，損失慘重。那么，中小型企業(yè)營銷組織改革應(yīng)該注意哪些問題呢？

    1、實際，即所采取的改革方式要能充分結(jié)合企業(yè)的實際狀況和發(fā)展形勢，要務(wù)實而不激進，謹(jǐn)慎而不冒險。比如，企業(yè)改革要與企業(yè)的資源配置相配套，不能好高騖遠而脫離企業(yè)實際，企業(yè)的改革不要“大躍進”和盲目超前等等。

    2、實用，即所采取的改革手段、改革項目要具體、適用，具有可操作性，不能是“華而不實”，照抄照搬。比如，有的企業(yè)在改革時，就容易犯“拿來主義”的毛病。總認(rèn)為“外來的和尚會念經(jīng)”，大企業(yè)的方法就管用，結(jié)果是，不顧自己條件具備不具備，就知道一味引進，最終是，錢沒少花，但都交了學(xué)費，“好鋼沒有用在刀刃上”。

    3、實效，實際、實用的營銷變革手法，關(guān)鍵還在于其實施后，有沒有效果，達到?jīng)]有達到預(yù)期目標(biāo)。我們經(jīng)常可以看到，有的中小型企業(yè)的改革進行的轟轟烈烈，熱熱鬧鬧，并且大張旗鼓，聲勢非常壯觀，但結(jié)果呢，卻是雷聲大，雨點小，效果起不到，出力不討好。

    因此，中小型企業(yè)的營銷組織變革，應(yīng)該遵循穩(wěn)健的改革作風(fēng)，不冒進，不浮夸，量力而行，在實際、實用、實效的三原則下，認(rèn)真反省自己，從而取得更好的改革成果。

    營銷組織變革，關(guān)鍵在于堅持

    很多中小型企業(yè)的營銷組織變革，其方向大多都是正確的。但為什么沒有成功反而失敗呢？最根本的一點是，改革無執(zhí)行，改革無跟蹤，改革無堅持。

    1、改革無執(zhí)行。即企業(yè)解決了改什么？怎么改？卻沒有最終解決誰來改？即營銷組織變革究竟由誰來執(zhí)行，企業(yè)賦予其什么權(quán)利和職能。比如，有的中小型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)大會、小會上大講特講企業(yè)改革，卻忽略了誰來推進，誰來落實。因為，營銷體系的變革，首先是營銷行為方式的改變，但這個改變是會帶來“陣痛”，帶來觀念的碰撞和沖擊，因此，它需要有人監(jiān)督，需要有人“盯梢”，需要有人督促。正確的做法是，企業(yè)必須設(shè)立相關(guān)的改革配套部門，比如建立企業(yè)改革推進委員會，或流程再造指揮部等等，并充分地賦予其職權(quán)，以更有效地推進變革進展。

    2、改革無跟蹤。中小型企業(yè)營銷體系改革，其實質(zhì)就是營銷管理流程再造，具體一點來說，就是規(guī)范型、管理型營銷組織的創(chuàng)立，就是營銷執(zhí)行細節(jié)的量化和細化，就是數(shù)字化、流程化、制度化，因此，改革無跟蹤，必將使改革流于形式，并最終會使變革陷入困境而慘遭“流產(chǎn)”。人人都有惰性，并且都很“懷舊”，因此，中小型企業(yè)的變革必須得有跟蹤，得有落實，沒有跟蹤的改革項目必然是失敗的，也是無效的。

    3、改革無堅持。改變一個人的缺點是困難的，同樣，改變一個企業(yè)的壞毛病、壞習(xí)慣也是最困難、最痛苦的。因此，很多中小型企業(yè)的改革之所以不徹底、之所以徘徊和彷徨，歸根到底，就是改革進程無堅持造成。因此，一個企業(yè)要想改革“功德圓滿”，就必須持之一恒，就必須“排除萬難，爭取勝利”。

    最后，變革的效果怎么樣，還需要建立一個評估機制，要通過市場表現(xiàn)和營銷組織運營狀況，來判斷營銷組織改革是不是成功，有沒有達到目的。

    中小型企業(yè)營銷組織應(yīng)該如何變革，不同的人會有不同的看法和見解，但不論采取哪種方式，都一定是適合的，才是最好的。中小型企業(yè)只有找到了適合自己的改革方式，其改革才能納入正軌，才能順利推進，企業(yè)才能駛上健康發(fā)展的快車道。

    崔自三，市場一線成功歷練的本土實戰(zhàn)營銷專家，中國品牌研究院研究員，深圳普大企業(yè)顧問有限公司特聘專家，《銷售與市場》雜志社培訓(xùn)聯(lián)盟資源中心講師團專家講師，無憂培訓(xùn)網(wǎng)首席營銷OJT培訓(xùn)專家，“營銷OJT”現(xiàn)場實戰(zhàn)訓(xùn)練模式的創(chuàng)造者和實踐者。十年保健品及快速消費品行業(yè)營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗，歷任多家大型生物制品及食品集團業(yè)務(wù)主任、區(qū)域經(jīng)理、分公司經(jīng)理、總部營銷經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理、企劃總監(jiān)、運營總監(jiān)、營銷總監(jiān)等職，現(xiàn)任職于某中國四強啤酒集團營銷管理總部。獨創(chuàng)“強勢營銷”、“情感營銷”以及“市場速勝論”等實戰(zhàn)營銷方法論，并有眾多市場實操成功案例。在《銷售與市場》、《銷售與管理》、《經(jīng)理日報》、《醫(yī)藥經(jīng)濟報》、《品牌真言》、《新食品》等一線專業(yè)媒體發(fā)表各類營銷及管理實戰(zhàn)文章百萬余字，《銷售與市場》等二十余家知名財經(jīng)媒體及網(wǎng)站專欄作家、特約撰稿人。