從90年代開始，經濟大潮在不斷的創新出很多新興行業和新興企業并且迅速占領了市場終端的一個個的制高點的同時，滿足了一個又一個的眼球經濟/口袋經濟。但快速的發展加上不夠快速的管理制度與企業文化建設，等于滋生了很多與企業發展本身不匹配的過程，這個過程發展成了現在很多在市場墜落以后的品牌操盤手（尤其是企業主們）很不愿意看到或者正在經歷的結果。應承了一句俗語“我心本已向明月，奈何明月照溝渠”！下面我運用行業經歷和市場經濟催生的結果來闡述一下廠商合作的三個結果。 

     一、1+1等于2（平衡，可以長期合作，但沒有太大作為）：

    這類案例在80年代到90年代初期比較盛行。企業對經銷商在銷售額考核、產品終端鋪市考核、經銷商經營培訓、廠商拓展活動、新品上市推廣與鋪市執行力、地方市場售后服務、廠商合作階段投放計劃、終端推廣執行力及市場費用核銷標準與周期等等方面都沒有明確的條款與制度，不積極去響應市場的需求和發展。對經銷商只要求一點：先款后貨，其他的以后再說。

    經銷商在沒有了以上的各種約束以后，經銷商非常自由并坦然的承認：我只要求有高額的利潤，否則就是老板親自來和我談買賣，我都可以不理不睬！因為他知道產品銷售得不好，廠家也不會去質詢他。即使銷售再好的時候，如果想要得到廠家簡單的一句慰問話，好像還得提前預約！

    因為當時市場營銷的案例和意識在極少數企業中出現，所以這類案例的雙方達成合約的條款與共識還非常少。最大弊端就是在于：1）、雙方沒有又一個或者去培養一個發展共同目標的意識；2）、雙方在利益共享方面根本不存在或者有利益共享的說法但都缺乏誠意，因為都有風險意識。“不求最大，值求最安”是他們認為最可靠的選擇，當雙方經過長時間的合作之后，發現它們之間的“誠信”還算可靠的時候，卻往外一看，原來比這個誘惑還要大的市場已經來臨，因為他們的腦子里已經固定了一個思維。這時候一些新加入者運用高投入高回報的銷售策略，看似破壞行規的行事方式又成為了他們嘆為觀止的學習榜樣。我個人認為他們現在存在市場理由大多數不是因為銷量好，而是因為歲數老而益。但他們不是失敗者，因為這類企業是我們這個市場決定了他們大多都是高壽者，“控制了自己的風險最小化也幫助了別人的風險最小化”是他們津津樂道的話題和高壽的秘訣。

    二、1+1小于2（利益不對稱，雙方合作短期/單方合作不愉快）：

    這類案例從90年代到現在都比較盛行。廠家把經銷商比較為：嘴大肚小。經銷商在廠家面前典型的表現就是：1、網絡沒有問題，我這個城市8區15縣內所有的大小賣場和二批客戶統統都可以搞定；2、資金沒有問題，每年近1億的銷售額做你的產品沒有阻礙，不就最低定貨額10萬嗎？按通常K/A賣場回款周期90天和你的產品每月訂3單來算，也就是最多不就100來萬嘛！3、配送物流不是問題，如果你覺得我的這方面力度不夠，我可以增加人力物力嘛，現在一臺5噸箱式貨車才10萬左右，一個好司機1200元/月，一個好送貨員才1000元/月；4、人員不是問題，我可以在現有基礎上，為你的品牌單獨再設立一個部門來負責全案的銷售工作。

    經銷商把廠比較為：雷聲大雨點小。廠家在經銷商面前典型的表現是（我的從業經驗告訴我：這之間有8、9成絕對是營銷人急功近利的個人做法，最后導致企業無法解決，并引發的矛盾激化）：1、高額許諾年底合同返利或者當批回款返利；2、強大的人員駐銷支持；3、地方市場頻繁的多頻次媒體宣傳；4、終端推廣與費用完全從市場（經銷商）角度出發去申請與結案核銷；5、實行總經銷制（獨家經銷）。

    我們來分析一下這些情況，其實不難看出，雙方之間都存在誠意嚴重匱乏的合作方式，這種大方、大氣的合作模式在國內我承認肯定是有的，但絕對不多見而且肯定不會在現行市場中盛行。

    經銷商這么講無非是在試探你（廠家人員）有沒有做過詳細和準確的市場調研，如果沒有，那你就嚴重失職了。你會被經銷商的魄力、實力和“誠意”打動，以為你找到了最為理想合作伙伴。但你忽略了一個重要因素：那就是你已經被他引導到了他的談判氛圍，并且讓你產生害怕失去這么一個好經銷商而降低談判砝碼的想法。不管你怎么忽悠，他都會順利的掌握你的心理變化。記得趙本山演過那小品嗎，你“忽忽悠悠就瘸了”。最后多數結局是：經銷商得到了20-100%不等的貨物次批結算支持，讓你回家給老板好交個差。至于其他的嘛，先讓業務員鋪市，買好了再從長計議哪怕兌現承諾也無所謂，到時候也可以從新談判的呀，反正掙錢的嘛。買不好的話，下批貨也不定單了，反正我也不吃虧！當然剩下未結算的貨款嘛．．．．．．

    廠家這么講就意味著一個失敗的案例即將出現。能有這么大方的廠家的情況下無非以下幾種：1、高額利潤（保健品、酒品、醫藥與醫藥器械等等）；2、廠家的策略決定并且啟動該市場心切；3、廠家/決策層認為你是必選經銷商。那么除了以上三種現象，我想在快速消費品行業如果有這種現象發生，那經銷商就要小心了。最后多數結局都是：經銷商訂貨了，我也可以回去等待高升了，或者調派到別的地方去了，以前的承諾多數也不記得了！

    當然現在有部分的廠家對待營銷人員的人才觀是拿來就用，用之有效。不考核、不培訓只要見著訂單和匯款就是好樣的。同樣有大部分對待工作選擇極不負責、極不嚴謹的營銷人員為了得到工作，從而對公司許下永遠無法完成的任務承諾或者說自己的營銷各方面能力如何如何強勢，將自己的能力說的云山霧水等等，才造成了以上對雇主、經銷商、市場不和諧的一面。

    三、1+1大于2（互惠雙贏，可以長期合作成功案例但卻不多）：

    這類案例80年代以后都有，但不多，不管三方（廠家、營銷人員、經銷商）怎么“努力”，非常推崇，不過一直都沒有盛行起來。原因源自一個觀點，那就是近兩年才有的并且高坐在各大論壇、報刊的課題—重新找回我們失去的誠信。

    因為這類廠家在運做該市場前，會通過各部門（人力、市場、計劃物流、財務、生產、研發等部門）精心的做了詳細而準確的調研，關于人才聘用于培訓、生產計劃與成本、物流成本、終端推廣方案與費用預算、產品屬性的適應度（質量、外觀包裝、口味）、新品上市、盈虧時間表、自營或經銷商選擇與培養條件等等方面都有非常明晰的報告，從而形成了一整套可行的執行方案。最后匯總到營銷中心，按照計劃將銷售、市場、財務、物流等人員派駐到市場現場按照計劃有條不紊的執行。

    經銷商在選擇一個品牌，首先對產品屬性（外包裝、質量、口感等）、產品線發展、品牌發展力、企業中長期發展規劃的可行性、企業發展背景分析、產品整體毛利率、品牌定位與宣傳、企業誠信度等等都做了一個詳細的調查，結合自身的企業的中長期發展規劃、人力資源投入、市場費用（墊付預算、預留與廠家核銷周期）、網絡資源成本分析、品牌流動資金周轉率、產品周轉與安全庫存分析、物流成本增長、盈虧利率周期等等全盤考慮后才能決定合作與否。

    明智的經銷商考核了以上這些之后，認為前期哪怕沒有利潤，帳務保持盈虧平衡甚至前三個月乃至前半年賬面虧點也無所謂，就覺得這個品牌有很好的發展空間。有了這些心理準備，那我們雙方還愁什么呢？

    我這里引摘某個評論：雖然看似有著共同的目標，但經銷商和廠商的矛盾依然存在。經銷商更重視短期的銷量，廠商在強調銷量的同時，還在加強對品牌的控制。品牌和銷量有矛盾時，廠商重視的是品牌的美譽度，而經銷商則依然看銷量。經銷商的利潤主要來自產品的差價和扣點，“跑量”是經銷商永久不變的真諦。在這里謝謝為我提供這句評論的作者！！！