開元盛世為何演變成天寶之亂？

　　 唐玄宗李隆基曾開創了舉世聞名的開元盛世，使唐朝在經濟、政治、文化等諸多領域達到了當時世界的頂峰。但就是這樣一種大好局面，到了天寶年間卻急轉直下。突然爆發的天寶之亂使得唐玄宗奔蜀、楊貴妃被逼殺、官軍被打得一敗涂地。大好河山，轉瞬間便陷入一片腥風血雨之中……聲名顯赫的天朝大國從此一蹶不振，逐步走向了衰亡。

　　 是什么原因使開元盛世那樣快地演變成天寶之亂呢？

　　 據史書記載，開元年間，有一天唐玄宗照鏡子，見自己臉龐消瘦，悶悶不樂，旁邊的宦官進讒言道：“陛下用韓休為相，凡事力爭，弄得陛下心情不好，何不將其罷免，改用蕭嵩為相。”唐玄宗正色答道：“朕貌雖瘦而天下必肥。蕭蒿為相，凡事唯唯喏喏，從不提出自己的見解，他退下去后，我總是夜不能寐，唯恐事情辦不好。韓休為相，諸事力爭，他退下去后，我睡覺很踏實。”由這段軼事可見，唐玄宗當時用人頭腦是很清醒的，不以對自己是否順從來決定大臣的進退。由于唐玄宗能夠任用賢才，鼓勵生產，改革弊政，使得唐朝政治安定，國力強盛，百姓富庶，經濟文化發展到頂峰。其中，唐詩最為后人稱道，而著名詩人高適、岑參、王維特別是李白、杜甫都生活在開元年代，其他如音樂、繪畫、雕刻等藝術也都有顯著成就，史稱“開元盛世”。

　　 然而，好景不長。開元末年，唐玄宗陶醉于自己的文治武功，“倦于宵衣旰食”，開始追求享樂。這時，他對韓休不滿意了，用人的標準開始發生變化。他出去宴樂，總要說一句：“不要讓韓丞相知道。”可幾乎就是同時，韓休的諫疏便送來了。這使唐玄宗大為不快。不久，韓休病故。“善體上意，口蜜腹劍”的李林甫登上了丞相的寶座。天寶之亂不可避免地來到了。

　　 唐玄宗初期敢于樹立自己的對立面，雖然心里不快，但卻使自己決策正確。末期，喜歡事事順從自己的李林甫，導致了后悔莫及的失敗。拿心理學的話說，唐玄宗心理強度弱。

　　 新希望的批判式思維

　　 有一個企業心理強度大，這就是新希望集團。它內部有一個“項目批判式論證制度”。如要上一個項目，要請有關人士出面論證，而他們的論證不是從項目的可行性說起，而是從項目的可否性開刀。每個項目出來均要進行三輪“批判性論證”，第一輪在企業內部論證，第二輪是邀請企業外部各方面專家論證，第三輪是集中企業內部和外部專家共同論證。而且論證中不說優點和可行性，只對項目進行挑刺，誰批倒了就給誰大獎。只有經過這幾個回合的論證仍駁不倒的項目，集團就要研究這個項目投資上馬的時間問題了。

　　 劉永好說：“我們請企業外部的人來批，如果一般人每人發1000元的論證費，那么批倒項目的人就發5000元的獎金，用最小的代價挖掘出項目的最大風險。”新希望集團采取這樣的“項目批判式論證制度”，確實也“批”死了許多項目。這樣做可以打破一些傳統的思維方式，也是對“智者千慮，心有一失”的匡正。一個所有的人都批不倒的項目，其成功的可能性大，要干也就能干成，這樣做可以避免企業領導層一拍腦袋就干的盲目做法。

　　 “項目批判式論證制度”給出的啟示是，要把項目投資的風險降低到最小的程度，不妨多聽聽“反面”意見。

　　 互動管理五大特點

　　　 新希望“項目批判式論證制度”，就是互動管理。

　　 企業的創新能力包含兩個方面：核心競爭力和組織的整體活力。毋須置疑，后者是前者的環境和土壤。

　　 然而，傳統的單向管理無力承擔激發和培育的責任，它保守，僵化，缺乏親和力，牢籠束縛了成員和組織的創造力。而互動管理相對于傳統單向管理而言，是一種全新的雙向管理。它的核心是組織與員工的相互塑造，目的是激發組織內部每個成員的活力，進而使整個組織保持整體創新能力。

　　　　互動管理的特點：

　　　　第一， 傳統單向管理把組織分為管理者和員工，而互動管理認為，每一位員工都是管理者。

　　　　第二，傳統單向管理強調“管理”，而互動管理強調塑造一個機制，自動自發。

　　 第三， 傳統單向管理中，變革是CEO的事；而互動管理本身就是變革機制，變革是所有成員和整個組織的事。

　　 第四，傳統單向管理中，下屬為領導服務。而互動管理認為，領導也為下屬服務。全公司建立雙向責任，形成互動文化。

　　 第五，傳統單向管理中唱正調的人受到重視，而互動管理中“唱反調”的人受到重視。因為，絕妙創意都來源于“唱反調”。

　　 互動管理的有效運用，關鍵是CEO的心理強度如何。

　　 失敗基因：情感強度

　　 而互動管理的前提是領導者必須解放自己的思想。CEO對人對事都不應當先入為主，更不應當在互動中有所保留。你希望聽到新的信息，并準備隨時改進自己的決策。當人們敞開胸襟的時候，他們就會表達自己真實的觀點，而不再是為了奉承領導或維持一團和氣而說些無關痛癢的話。實際上，一團和氣——這也是許多不愿意得罪人的領導者所追求的——可能成為真相的敵人，它會扼殺許多人的批判性思維，并最終使決策成為一紙空談。一旦這股追求一團和氣的風氣彌漫到整個公司，所有的決策都可能是這樣：當你離開會場時，大家馬上嘀嘀咕咕議論你剛才的建議；而你在場的時候，沒有一個人反對。你可能覺得大家不忠心耿耿，其實這一切是你不經意間造成的。

　　 你可能不記得，在一次互動中，有人提出一些你不同意的意見，你粗魯地警告別人不要自大，甚至打斷對方說話。三次之后，所有的人都不再有勇氣對你的意見進行駁斥，連正直的人也冷眼旁觀，你變成了“皇帝”——孤家寡人，大家發言時都看你的態度，所謂的互動成了你的“一言堂”。你應該告訴那個提出批評的人，“好的，讓我們仔細討論你的意見，首先聽聽大家的意見，然后我們再進行選擇。”這時，即使那個提出批評的人會收到更大的鼓勵。按照強化理論，如果領導者對某件事表現積極時，人們就會認為這是你所欣賞的行為，他們會更加積極地實踐這種行為。所以，領導者的行為決定其他人的行為。一個公司的文化是由這家公司的領導者決定的，領導者所表現或容忍的行為將決定其他人的行為。要想改變整個企業的行為方式，最有效的是行為方式改變領導者的情感強度。

　　 情感強度是個心理學詞匯，反映出來就對自身具備自我批判精神，敢于解剖自己、敢于接受失敗的現實、敢于承擔失敗的責任；而不是在企業業績不佳時，埋怨下屬、埋怨環境、埋怨運氣，把自己身上的責任推得一干二凈。只有通過這種深刻的反思，才能從根本上找到失敗的根源，樹立東山再起的勇氣。

　　 更重要的是，即使是在取得一定成績時，企業領導者也需要反省，以一種開放的心態來接受員工、接受客戶的意見。往往人在取得成就時受到批評或者誤解，會感覺非常委屈、痛苦，但是世界上沒有什么事情是十全十美的。不少公司往往不是死在困境中，而是死在取得一定成績時頭腦發熱、盲目擴張上。所以，要成為一個真正優秀的CEO，一定要鍛煉出這樣的胸襟:即使在一片頌揚聲中，也不沾沾自喜，而以追求卓越的態度不斷去改善自己和企業的行為。

　　 情感強度也體現在對待員工上。首先，領導者要有清楚的頭腦判斷員工的工作表現和優缺點，要敢于重用那些品質優秀、工作刻苦、業績突出的員工，千萬不要有“武大郎開店”的思想，唯恐員工的出色表現會影響自己的位置，從而壓制打擊這些優秀員工，或“貪天之功為已有”，將別人的成績記在自己的功勞簿上。同時，要勇于指出業績不佳的員工的缺點，特別一些關系深、感情好的老同事。當你發現他們不勝任某些工作時，先要誠懇地給予幫助，實在不行時就要進行調整，以保持公司各部門高效的運轉，做到量才適用、人盡其才。

　　 適當的處分對被處分者并非壞事；相反，通過處分可能更能使他正視自己的問題，激發其斗志，或者從中找到更適合自己發展的職業或環境。同時，更重要的是這為所有員工樹立了榜樣。如果這些人不能承受處分而變得消沉，從另一角度看，正是證明了他們的情感強度有問題，確實沒有辦法承擔目前的職責，更不用說更重要的職責。

　　 有一位曾在國內知名IT企業工作過的主管。他工作很有激情，也非常了解工作技巧。但是，他就是不能正確地認識自己，分不清個人與團隊的關系，辦事經常天馬行空，經常指責下屬以及其他部門配合的同事。久而久之，這位主管在公司內部變得極端孤立，業績自然就沒法上去，最后不得不離開公司。這件事對我也是一個深刻的教訓，招聘人員，特別是主管，應該重點考察其情感強度，看看他是否能清晰地認識自己、認識同事、認識團隊。通常情況下，一個情感強度不足的領導者，很難聘到真正的人才。因為你不希望一位更加強干的下屬來“威脅”你的權威。為了保護這種脆弱的權威性，你喜歡事事順從你的人，排斥那些敢于提出新創意、對你的做法提出批評的人。實際上，你的情感脆弱，最終適得其反——整個公司因你而毀于一旦。那么，如何對自己的心態進行調整呢？

　　 第一，樹立自我意識。“認識你自己”，千百年來，這一直是古人向我們提出的最偉大建議。只有當認識你自己之后，你才能客觀地評價和對待自己的優點和缺點，如果你知道自己行為上的不足以及情感上的缺陷，你一定有方法克服這些不足。一個領導者不可能同時是戰略專家、人力資源專家、技術專家、運營專家，你只要具備一方面就可以了，其他需要從別人那里得到幫助。但你的小小成功令你自滿，認為你無所不懂，恰恰可能你什么也不懂——一個不了解自己短處的人很難發現自己的長處。

　　 第二，能夠自我超越。真是你明白了自己并非無所知曉，你才能接受他人，能夠在討論中鼓勵對方提出與自己不同的觀點，并學會在爭論中得到真知灼見。這時候，你才敢聘用那些比你聰明的人。這不是自我超越嗎？自我超越的人，真正具有安全感，建立了真正的自信。

　　 第三，永遠做到謙遜。對自己越清楚，越能采取一種現實的態度對待別人，越能解決問題。因為你已經學會了傾聽，并承認自己很多方面不如人，表明了一種隨時隨地向任何人學習的態度。謙遜的心態使你成為優秀的領導，你能向天下人學習，你就是天下人的領導。

　　 公司治理不如心理治理

　　 在中國公司治理中，一個最大的問題在于，董事會難以形成合作的局面，董事們不平等，而這也正是當前“現代公司”中的缺陷。中國國企改制而來的公司董事把董事長的決定視為圣旨；而多元股權的公司董事只想著自己所代表的股東，沒有合作的意識。這種角色正是現代企業制度面目下的陰影。中國很多董事會存在隱藏性的雙層權力結構——重要董事和不重要的擺設董事，不重要的董事、弱勢的董事被輕視，僵局就難以避免了。很多董事不是基于商業能力而是因為政治關系被解聘的。

　　 如何解決？建立董事會的情感強度，消除等級制，所有董事都沒有特殊地位，重大事情必須經過所有成員審議通過，這樣一來通過機制破除了對立，通過給每個董事會成員完全一樣的知曉權利，公開辯論的氛圍自然形成了。不然，重大事宜不知曉，不深入參與，怎么能通過董事會創造競爭優勢呢？