中國企業界正悄然興起一股“豐田熱”，一些介紹豐田管理經驗的書籍越來越受到學者和企業家的歡迎，如《豐田汽車案例：精益制造的14項管理原則》（中國財經出版社出版）、《豐田汽車攻略》（南方日報出版社）、《豐田商學院——精細化管理的68個細節》（企業管理出版社）等都被書店擺放在店堂非常顯眼的位置。

    與杰克•韋爾奇如何管理他龐大的通用帝國以及三星如何以出類拔萃的設計創立品牌相比較，豐田稱雄世界的武器是制造能力——精益制造，似乎更能為中國的企業所效仿。但是學習豐田的意義決不至于此，豐田的國際化戰略特別是國際市場營銷管理經驗對我國的企業家來說同樣具有非常大的價值，豐田從初進美國市場時“災難性的失敗”到稱霸美國，營銷與制造發揮了同樣重要的作用。從中國市場的經歷看，豐田的發展也是一波三折，其成敗得失，頗堪思量。

    一、拙速勝巧久

    目前，豐田的公司規模正在一步步地超越全球汽車老大美國通用，而與豐田在世界市場的地位相比，中國市場無疑是其心中的痛。如果用“起了個大早，趕了個晚集”來形容豐田在中國的發展，可以說是再恰當不過了。1964年4月，豐田就首次向中國出口CROWN皇冠轎車，1980年7月，在北京成立首家豐田汽車維修服務中心(TASS)，這是外國汽車公司在中國開設的首家售后服務中心，當時，“車到山前必有路，有路就有豐田車”的廣告家喻戶曉。但是到2005年，豐田在中國的市場份額僅為4.3%，位居第十，列國產汽車品牌吉利之后。大眾以15%位居榜首，同是日資企業，本田以9%位列前三甲，尼桑以5%居第七位。豐田顯然不能滿意這樣的市場表現，隨著“北牽一汽豐田、南攜廣州豐田”戰略布局的完成，06年開始絕地反擊，一路高歌猛進。豐田為什么能在短短一兩年內取得過去40年都未能取得的成績呢？我認為正體現了孫子兵法中“拙速勝巧久”的道理。

    孫子在《作戰篇第二》中提出“故兵聞拙速，未睹巧之久也。”戰爭是一場消耗戰，古往今來莫不如是，現代戰爭更是巨大的消耗戰。市場競爭常被比作沒有硝煙的戰爭，營銷戰也是對企業人力、財力、物力的巨大消耗，戰爭拖得越久，消耗越大，只有戰爭結束后的勝利果實，才有可能補償企業的消耗。所以，只有迅速結束戰爭，迅速確立企業的市場壟斷地位，企業才能獲得立足和發展的空間。

    以豐田在中國市場早期的品牌影響力和建立的人脈資源，有太多的機會可以把握，有太多的有利條件可以利用，使豐田的決策層產生了“輕取”、“巧取”中國市場的幻想，不肯下大本錢，不愿意轉讓關鍵技術，被德國大眾后來居上，在喪失市場主動權以后，更是縮手縮腳，淺嘗輒止，不作戰略性投入，一退再退，只至退無可退，到2002年，豐田在中國的投資總額只有9800萬美元。

    2004年，鑒于日、歐、美汽車市場逐漸趨向飽和，豐田制定了一個名為BRICs的全球發展計劃，根據這一戰略投資計劃，豐田將在未來的幾年里集中拓展人口眾多、經濟發展勢頭良好的“大象經濟體”----巴西(Brazil)、俄羅斯(Russia)、印度(In-dia)和中國(China)四個市場，這四個人口大國是占世界15%的巨大的新興市場，BRICs計劃的目標是10年之后將上述四個國家的產能提高至目前的10倍。中國是全球增長最快的汽車市場，自然成為豐田整個BRICs計劃的重中之重，豐田計劃到2010年，在中國的市場份額從3%左右上升到10%，以趕上其跨國競爭對手德國大眾和美國通用，由此拉開了中國戰略調整的序幕。

    豐田前社長奧田碩為豐田在中國制定了“三級跳”的發展戰略，“利用日本大發公司與天汽的技術合作，介入天汽——以天津為中心，建立自己的零部件生產體系，并建立營銷服務系統——與天汽合資，拿到轎車項目——以天汽為跳板，伺機謀求更強大的合作伙伴(或實現獨資)，與一汽和廣汽合作——在中國形成“南北夾擊”之勢，確立在中國市場的強勢地位，并完成自己全球化過程中的重要一步”。豐田在過去兩年中，按照這一戰略思路加快推進，已在中國投資數十億元人民幣，最近更是決定增加投資500億日元（約5.79億美元）以擴大廣州豐田的產能。這些戰略性的大投入保證了豐田戰略目標的實現。

    二、勢險而節短

    “兵貴勝，而不貴久”，“拙”的目的是速勝，假如拙而不能勝，那就是盲動、沖動，是受制于人的真笨拙了。要做到拙而速勝，

    關鍵是要達到“勢險而節短”。孫子在《兵勢篇第五》中說：故善戰者，其勢險，其節短。勢如擴弩，節如發機。

    如果用市場營銷的語言來表達，就是要做到兩點：一是要形成巨大的品牌影響力，二是要緊緊貼近消費者的需求變化：

    1、要形成巨大的品牌影響力：通用進入中國市場以別克君威開道，本田以在國際上享有盛譽的雅閣為先鋒，現代憑索納塔驚艷登場，都是想用高端產品先聲奪人，樹立品牌形象。

    早期豐田車在中國市場有極佳的口碑，特別是皇冠車當時是高級領導的用車，尊貴的品牌形象深入人心。可是豐田在中國市場推出的首款車威馳，卻是一款低端產品，這一營銷失誤大大損傷了豐田的品牌影響力。

    如今，豐田已在中國生產凱美瑞、花冠、皇冠、銳志、威馳、陸地巡洋艦、普拉多、柯斯特等多款車型，再加上進口的雷克薩斯等車型，豐田正在樹立自己高大的品牌形象。正象全部由大牌球星組成的球隊也不一定能贏球一樣，豐田的品牌也需要整合，由于以前廣告風波的影響，以及對于豐田棄“佳美”和“凌志”兩個品牌不用的困惑，豐田品牌整合的能力讓人捏了一把汗。

    2、要緊貼消費者的需求變化：在豐田高層看來，中國這個年輕的汽車市場與歐美市場的最大的不同，一是差不多近85%的消費者是第一次買車；二是中國的消費者更容易把汽車當作一種身份和生活方式的象征。

    由于高達85%的購車者都是第一次購買汽車，這就決定了大部分用戶并不了解汽車，甚至不了解自己需要什么，這其中很多用戶幾乎不具有品牌忠誠度。這是一個快速增長而又充滿不確定性的市場，建立一個強大的、有說服力的銷售終端系統至關重要。豐田正在努力建設自己擁有1000家4S店的銷售體系，為第一次購車者提供詳細的咨詢、比較、體驗，竭力消除購車者的后顧之憂，并樹立自己的品牌形象。

    由于中國消費者更看重車輛的身份和生活方式的象征意義，豐田及時調整了產品組合，擴大了中高檔車的生產能力。如凱美瑞就號稱是佳美的升級版，所謂“源于佳美，高于佳美”，尊貴的外形、舒適的內部空間、完美的駕乘體驗，同級別車中最高的安全和環保標準，以及高科技配置，都深深打動了中國消費者的心。

    據說豐田中國投資有限公司總經理磯貝匡志先生非常喜歡《孫子兵法》。孫子兵法雖然是兵家權謀之說，卻行堂堂正正之師，以“道”為五事七計之首，是王者之術。豐田今后如何協調好與國內多家合作伙伴之間的利益沖突將是考驗豐田“道行”深淺的最大難題。