我們在為企業做營銷咨詢的時候，發現大多數企業決策層往往癡迷于戰略計劃的思考和制訂，在實際實施時卻難以貫徹，或難以獲得預期效果，究其原因，不是戰略本身出現問題，而是營銷環境的整體變遷使得傳統的戰略構建流程顛覆，從而使精心制訂的戰略失效。傳統上我們采用戰略決定戰術的方針，即首先制訂一整套的戰略方案，再逐層落實實施，但大量的營銷實踐證明，這一“自上而下”的指導方針已逐漸失效，營銷環境的改變使得傳統的營銷技術迅速過時，當深度分銷、盤中盤、消費者盤中盤、直分銷模式在區域市場鏖戰中日益失去神秘感和有效性的今天，企業應該如何制訂、組織和貫徹自己的區域市場營銷計劃，是擺在每一位營銷決策者面前的難題，也是事關企業全局的重大課題，當企業不能預測未來的競爭趨勢時，如何去組織你的產品戰略和品牌戰略？當你的資源被限定在長期戰略計劃之中時，你又如何去根據瞬息萬變的競爭狀況合理實施財務戰略從而實現效益最大化？如果不能組織起針對競爭對手的營銷戰，你的發展戰略又從何談起？

    因此，我們認為，企業應該暫時忘記那些大而無當的戰略，將精力關注到各個區域市場中，以戰術為基點，根據不同類型的區域市場制訂和組合戰術方法，構成系統的營銷解決方案，“自下而上”積極組織起區域市場營銷戰！根據區域市場發展狀況決定企業的營銷戰略、財務戰略、產品品牌戰略及企業未來發展戰略。如圖一：

    我們認為，企業在改變傳統戰略思考方式同時，應致力于解決區域市場實際問題，根據不同區域市場實際競爭狀況，確定不同的戰略任務，依此制訂不同的競爭策略，組成配稱的營銷系統，從而實現相應的銷售增長和品牌影響力提升的戰略目標，我們把戰略計劃用圖示進行分解，如圖二：

    圖二：戰略計劃實施路徑

    下面我們用河套老窖為研究對象，來解析白酒企業面對不同營銷環境下的應對辦法和幾種類型戰役方式，望能對您的企業有所幫助。

    當年河套只是內蒙古一個縣級小廠，憑借封閉性的市場環境、領先的經營思路和體制優勢，現在已經發展成為擁有總資產12億元的酒業集團，被國家統計局和中國食品工業協會評為全國白酒行業十佳經濟效益型企業，進入中國大企業集團行列。如何進一步強化省內的品牌優勢，并實現順利進軍全國市場的戰略目標，2005年，河套集團與我們攜手，從品牌整合、產品線梳理到區域市場提升，全面展開“營銷升級”工程。

    品牌稱王——“千年河套，燒酒之原”；

    戰略，源于一個清晰的價值定位，我們首先需要對河套的品牌進行重新定位，在對河套文明和河套企業發展史中，我們了解到，河套物產豐饒，釀酒歷史更是源遠流長，跨越千年，我們通過河套自身優勢分析、消費者關注和偏好、競爭對手訴求分析三維品牌推演模型，推導和提煉出河套品牌核心概念，創造性提出“千年河套燒酒之原”的品牌主張，將河套品牌DNA與河套釀酒史有機嫁接，實現了河套與競爭對手的區隔，并確立了河套作為內蒙第一白酒的血統地位，為河套北中國化和全國化奠定了品牌根基。

    戰略的實施需要整合各種營銷要素與資源，將價值定位系統的交付給消費者，需要一系列的戰術運營加以實現。我們決定先從區域市場入手，組織和發動不同類型的營銷戰，“自下而上”進行變革，籍此實現銷售增長、區域拓展、品牌提升、財務數據改善、人才隊伍打造等一個個戰略目標。

    2005年，河套銷售額8個億，在巴盟占據90%市場份額卻根基不牢；在首府呼和浩特傲視群雄，但卻受到地產品牌奧淳的嚴重威脅；在伊盟、烏海、寧夏、河南表現不俗，卻提升困難，難有突破；省內最大城市包頭市場更是連年下滑，市場份額被地產品牌金駱駝蠶食殆盡。面對此種局勢，我們利用三個月的市場走訪調研，對河套區域市場重新劃分和布局，確定了根基市場、重點市場、戰略市場、機會性市場的分類和相應策略，并重點選取包頭、呼市、西安進行攻堅戰。

    反彈戰——河套VS金駱駝

    包頭作為內蒙最大城市，消費能力名列全區前茅，04年以前一直是河套的核心市場，但隨著地產品牌金駱駝的日益強勢，河套的市場份額日漸萎縮，從最高峰的4000多萬銷售額，下降到05年的800萬，我們針對市場現狀，從瓦解金駱駝經銷商從而消耗企業資源、爭取消費者入手，制訂出穩定而系統的應對策略，并推出清香型白酒河套陳藏，經過一年多細致的市場運作，目前陳藏一支產品銷售額按出廠價計算已突破6000萬，市價超過一個億，并帶動了其他濃香型白酒的銷售，市場呈現一片旺銷態勢。

    戰役關鍵點：攻擊競爭對手薄弱環節，逐步瓦解其網絡力量，推出新產品，分化消費者陣營，培育忠誠度，環環相扣，步步推進。

    進攻戰——西安市場攻略

    西安市場對于河套的區域市場布局具有重大戰略意義，如果能在此塊市場站穩腳跟，可以將省內的根基市場巴盟、伊盟與寧夏、河南、陜北等外埠強勢市場連片，形成更大的勢力范圍，從而為實現北中國化戰略目標奠定基礎。05年夏天，我們和河套市場部人員、西安辦事處一起對西安市場做了為期兩個月的細致調研，制訂出了《河套西安市場導入案》，經過一年的市場精耕細作，實現了1000多萬元的既定銷售額目標，打了一場漂亮的市場攻堅戰！

    戰役關鍵點：尋覓市場機會，集中資源，系統發力，搶占地盤，站穩腳跟。

    防御戰——河套VS奧淳

    河套在呼市之前銷售額一直穩定在一億元左右，但其強勢地位近一兩年內受到地產品牌奧淳的強力挑戰，其銷售額05年一度達到5000萬元，并呈現強勢上升勢頭，其主導產品奧淳五星在部分A類酒店十分旺銷，二批積極性也十分高漲，全年銷售額達4000萬元，如何遏止對手的增長，企業之前也采取過應對措施，推出格斗型產品貴賓酒，加大促銷力度，適當加大了輔助經銷商維護終端的力度，但是市場效果不明顯，進展緩慢，并沒有傷及奧淳，原因在于還是在對手制訂的游戲規則下競爭，并沒有發揮出自身優勢，實際上成為了跟進者，這一點從本質上已經喪失了短期內改變格局的主動性，而且在終端操作技術上又與對手存在差距：一是不能有效做到一店一策，二是在終端掌控細則上沒有對手做的細致靈活。因此，河套應在彌補操作短板的同時，主動改變競爭規則，利用自身優勢，集中資源猛攻奧淳命門！我們針對對手明星產品奧淳五星建立了一整套打擊手段和步驟，通過終端買斷、一店一策、團購公關、強化終端維護、瓦解對手二批網絡等手段，直接蠶食和消耗了奧淳的有生力量，使對手大傷元氣，有效構建了競爭壁壘，目前河套在呼市的銷售額已突破一億元，并呈現穩步增長態勢。

    戰役關鍵點：重新制訂競爭規則，以己之長攻其所短，消耗對手資源，構筑競爭壁壘。

    經過以上幾場戰役，企業逐步鞏固了省內根基市場，并將省外既有市場有效連片，相互輻射，為下一步的更大擴張奠定了市場根基，當企業的戰略目標在一個個區域市場得以實現之后，企業的戰略實現路徑也日漸清晰。

    當我們在歐洲登陸的時候，歐洲正在等著我們

    ——二戰盟軍英軍司令蒙哥馬利

    對于傳統行業而言，企業無論戰略構想多么偉大，最終都要在一個個區域市場去加以檢驗和實踐，企業需要以市場為導向，對自己的區域市場進行規劃和布局，根據戰略意義的不同，配置相應資源和營銷戰策略，當區域營銷戰的輪廓日益清晰的浮現在企業決策者腦海中時，戰爭勝利和戰略實現的曙光也就必然在某個地方等著我們。