華旗資訊總裁馮軍從小就愛下中國象棋，并且喜歡站在路旁看大爺對弈，上大學后，馮軍學會了“國際象棋”，這使他的觀念發生了很大的變化。在馮軍看來，中國象棋的“卒”是最可惜也是最可悲的，因為它攻到底永遠還是“卒”；而“國際象棋”的“卒”卻是充滿希望和前途的，因為只要它攻到底，就可以變成團隊中的任一角色。在國際象棋中無論是“車”、“馬”、“象”，人人都有機會發展自己。這是一個充滿了理想和拼搏的規則，因此，在馮軍創建華旗后，他便將國際象棋和中國象棋的規則加以比較和綜合，運用到企業管理中來，并形成華旗獨特的企業文化理念。

　　馮軍告訴記者，華旗之所以能夠活下來，而且活得很健康，是因為華旗擁有適合企業成長的管理理念，即用綜合國際象棋和中國象棋的規則鼓勵和激發員工發揮最大的潛能，為公司創造財富，實現“大眾、代理、員工、公司、供方、社會”共贏。

　　卒：執著追求，實現理想

　　華旗有一個“數一數二獎”：無論你從事什么樣的工作，只要在自己的領域做到數一數二，就立刻能得到升遷的機會。許多高層管理者，開始的時候所從事的工作都不起眼，但由于企業給員工提供了持續發展的平臺，讓員工不僅能看到眼前的利益，更重要的是還能看到未來的希望，因此每個人都會加倍努力，做出成績。

　　炮：與時俱進，事半功倍

　　對中國象棋，馮軍也不是全盤否定，他舉例說，比如“炮”的功能完全是跳躍性思維，多動腦筋，借勢而上，出奇制勝，真正做到事半功倍。

　　馮軍說，華旗在移動存儲上取得優勢就是從“炮”的身上得到的啟示，采用了跳躍式的思維。USB技術的普及是在2000年后，那時美國已經背上了包袱，他們有寬帶、ZIP、M O，發展基于USB接口技術的移動存儲產品沒有動力，因為它會對原來的產業產生打擊。華旗則跳過軟盤、光盤，直接從事USB移動存儲設備。2002年，華旗首次進軍M P3行業，并將產品定位在“不是M P3，是U盤加M P3”，是在移動存儲技術的基礎上，融入M P3的技術，做到免驅動、免連線，給用戶帶來了極大的方便。

　　象：內政外交，信息互聯

　　談到管理中是否應該各司其職的問題。馮軍說，中國象棋中的“象”只負責內部事務，不能越過“楚河漢界”。國際象棋中的“象”則不受這個限制，沒有楚河漢界。它與“車”形成矩陣式，將場面緊緊控制在猛烈交織的火力下，為奪取整個戰役的勝利奠定基礎。

　　公司應該強調敬業，而不僅僅是盡職。盡職就是傳統文化中的各家自掃門前雪，作為一個現代企業來講，應倡導建立無邊界組織，在企業內部形成事業是大家的，部門和部門之間沒有邊界，每個人都有責任。

　　馬：鼓勵創新，提倡共贏

　　在將中國象棋與國際象棋比較一番之后，馮軍認為，中國象棋問題最嚴重的地方出在“蹩馬腿”上，不但敵方“蹩”我們的馬腿，最無法理解的是自己人也“蹩”自己的馬腿。而國際象棋則不僅不能蹩自己的馬腿，連競爭對手的馬腿也不能“蹩”。

　　馮軍認為，解決“蹩馬腿”的方法就是采取總體利益最大化原則，更多考慮共同成長，實現1＋1＞2，也就是大家的共同收益最大。對于公司內部，部門之間、員工之間鼓勵大家去溝通，通過合作實現雙贏。

　　王：深入實際，優化管理

　　馮軍說，其實中國象棋中的“王”是最可憐的，也是最脫離實際的。因為“王”總是被禁錮在小小的田字格中，在“士”的保護下生存。而國際象棋中的“王”則全然相反，“王”可以自由行走，甚至在特定條件下，可以與“車”橫向換位，以利于更好的團隊結構。

　　企業應鼓勵上下級之間進行有效的溝通，無論是總裁、部門經理還是主管，都要深入實際，充分了解員工的需求，打破管理的邊界。在華旗有一個“自省”窗，起到了員工與高層管理者的溝通作用。另外，高層管理者從來都不是總裁指定的，而是憑個人業績，從中層干部中選拔產生的。這樣做既有利于保持高層管理隊伍有新鮮的血液，又有利于人才的培養和成長，實現動態管理。

　　后：重視女性，綜合優勢

　　在中國象棋中沒有女性角色，國際象棋中則出現了“后”，并且起到一個充分協調的中堅作用。“后”非常能干，不是沖在最前面，而是在后面堵住前面的兵力，組成網絡式的結構，棋子之間互相連通，以贏得全局。

　　馮軍說，通過我們對中國象棋和國際象棋的分析比較中可以看出，只要充分吸納二者的精髓思想，并且形成一種企業的文化和管理機制，在變化多端的市場風云中，無論是面對只采用“中國象棋”規則的競爭對手，還是遇到單純運用“國際象棋”規則的國際級對手，勝算都有機會把握在自己手中。