在中國金融圈里，招商銀行行長馬蔚華先生頗引人注目，2007年9月26日在招商銀行臺州分行開業典禮上，我有幸感受“馬式營銷”。一場開業典禮被精心設計，引人注目，處處體現出招商銀行“因您而變，因勢而變”的經營理念。

     臺州作為中國東部沿海的經濟發達地區和全國金融生態城市，“臺州現象”和“臺州模式”引人注目。經濟決定金融，繼興業銀行、光大銀行、浦發銀行、交通銀行相繼落戶臺州后，招商銀行也闖了進來。金融同業競爭已進一步加劇，作為本土小法人機構的農村合作銀行，我們將如何應對？

    作為土生土長的農村合作銀行，我們具有人緣、地緣、商緣的優勢，可為什么一些客戶會棄我而去轉投他人懷抱？是客戶的喜新厭舊，還是我們的服務跟不上？與其埋怨客戶，不如抓緊改善服務。為什么我們辛辛苦苦無償代發各類補助款，卻落得個“只啃骨頭不吃肉”的處境？是上級的決策出問題，還是我們的機制出問題？實行一攬子捆綁式服務這符合市場經濟的精神，也符合社會大眾的需求，這樣的好事為何總是與我們擦肩而過？與其埋怨別人不通人情和官僚，不如抓緊改變綜合營銷策略。為什么我們的發展總是慢悠悠的？是我們已養成了得過且過的習慣，還是我們的考核機制不合理？與其埋怨機制的不靈活，不如抓緊時間先干起來。因為市場是動態的，一旦失去了，想奪回來難上加難。

    總之，今日之農村，已非我們信合系統一家之天下，順勢而為方有作為。

    我們要準確定位，細分市場。合適的才是有效的，貪大求全只能事與愿違。如一些集團公司多元化經營，資金需求量大，可抵押的資產又不多。我們不僅在資金上無法滿足，而且在管理上跟不上，風險控制更無從談起，若勉強去做心中無底。突破固有的思維定勢，學會適時放棄，未嘗不是一件好事。細分市場是大勢所趨，找準屬于自己的那一份，精耕細作，我們才會活得有滋有味。

    我們需要主動競合，鞏固陣地。市場是一塊蛋糕，每個競爭者都會拿刀切割。與其瞪著眼睛發牢騷引起眾人不快，不如設法多切些更為實在。戰國時代，列國紛爭，為逐鹿中原“合縱聯橫”應運而生，這值得借鑒，“遠交而近攻”不失為一條可行之策。就當前臺州而言，興業銀行、浦發銀行、光大銀行、交通銀行、招商銀行定位高端客戶，處在最外圈；工行、農行、中行、建行定位中、高端客戶，處在次外圈；本地城市商業銀行與我們同質化最嚴重，對我們構成的威脅也最大，這是我們的主要競爭對手，它們處在內部第一圈；郵儲銀行剛剛起步，它是我們的潛在競爭對手，在內部圈里目前還是“小不點”，但一旦“斷奶”，與母體中國郵政總公司分離，就變成了我們的強勁對手。未雨而綢繆，主動出擊，突破狹隘的流程概念，以開放的心態、競合的理念尋找戰略伙伴，這可能是鞏固陣地的一個好方法。我們可以考慮與處在外圈的招商銀行等結成同盟，立足自身的網點優勢，借助他們的網絡優勢，特別是信用卡優勢和國際結算優勢，進行跨流程營銷，抓住“根部”，讓出“藤部”，共同發展。

    我們需要協調推進、有效發展。發展是硬道理，但發展必須是協調的、有效的，否則發展得越快越危險。審視我們當前的業務發展，有三個“瓶頸”需要抓緊突破。一是科技“瓶頸”。目前我們的科技已嚴重落后于業務發展。且不說運行效率，連最起碼的存貸款數據都無法即時查詢，還奢談什么科技對業務的支撐作用，對風險控制的過濾作用？二是中間業務“瓶頸”。我們的中間業務收入占比不足1%，實在太少，這不利于我們以后業務的可持續發展。通過相關、相融的可行性測試，要有計劃、有步驟地推開，利用網點優勢選擇適合自己的服務對象，既重視量的擴張，也講究質的提高，循序漸進、以點帶面逐步向外輻射，否則我們有限的資源無法實現合理的配置。三是管理“瓶頸”。在當前國家宏觀調控力度加強，市場傳導機制扭曲的時候，管理難度加大。這對我們的管理是一個考驗，越是關鍵時候，我們越要把握住自己。如資金運用要有計劃、有節奏，不能忽冷忽熱。資金充足時，降低準入門檻送貸；資金緊張時，實行“一刀切”或“切一刀”，這都是不可取的。資金管理要講究效益，不能難得糊涂。多頭寸時，要綜合運用，在控制風險的前提下追求合理利潤；少頭寸時，要統籌兼顧，合理調配，慎搞月底突擊存款，否則存款既不能有實質性增加，央行存款準備金又要額外上繳，并不劃算。