在未來，每一個企業都需要從創造顧客走向創造生活方式，從細分顧客走向細分生活方式

    編者按：

    本期《新智囊》刊發的“創造顧客是一個偽命題”這一主題，其核心思想是：在未來，每一個企業都需要基于生活方式重新定義企業，從創造顧客走向創造生活方式，從細分顧客走向細分生活方式。

    時下，中國企業正在從“以產品為中心”轉向“以顧客為中心”（當然，仍有許多企業還信奉“產品至上”），應該說，這一轉變過程是痛苦而艱難的，而“創造生活方式”這一理念的提出又是對“以顧客為中心”這一模式巨大沖擊，假使這一觀點成立，那意味著我們原先遵循的諸多管理定律被徹底顛覆和重新改寫。

    “創造生活方式”最有價值的部分是讓我們對一直奉為經典的“創造顧客”產生了質疑，讓我們重新思考今后的利潤區域，以及依照“創造生活方式”的思維轉變，嘗試著重新構架企業的戰略導向乃至品牌規劃、營銷手段等等。

    正如所有新事物誕生一樣，“創造生活方式”的提出也必然面臨著爭議、甚至非議，本刊編輯部會就此展開持續而深入的探究，在此也誠邀更多的讀者加入討論行列。

    我們今天所處的時代，常常被稱之為“后工業時代”或是“信息與知識時代”。無論怎樣的定義，總之，它都意味著這樣一個事實：典型的工業企業時代正在被整體性的終結，另一個完全不同于企業產品制造的新時代已經出現。

    一個顯著的事實證明是：一個企業的產品，幾乎全部符合工業時代對于“好產品”要素的要求——譬如功能齊全、價格公道、品質也無瑕疵等等——但是，顧客卻并不買賬，而是毫不留情地拋棄了它。顯然，企業被搞糊涂了，不明白為什么好產品卻不受歡迎？至少，它意味著傳統的產品三要素（功能、質量、價格）開始失效，或者說，傳統工業企業時代的判斷一個好產品的標準，開始失去了意義。

    我們誤解了大師

    令工業企業困惑不解甚至是嫉妒的現象是：一個小小的信息網絡公司，憑什么突然站在了傳統老牌企業的肩膀上？中國的網易公司僅僅只有1800人，還不及鋼鐵公司的一個車間或分廠的規模大，但它2005年的贏利竟高達近9億多人民幣。至少，它意味著企業規模大小與贏利能力之間開始分離，傳統的“規模決定效益”的工業企業管理邏輯被顛覆，更確切地說，它意味著曾經非常重要的“企業規模”會平攤成本、降低產品價格、擴大市場占有率等等一系列工業時代管理命題的失效。

    顯然，這個世界越來越讓人看不明白。這種現象的發生，通常被解釋為“產品時代”的終結、“顧客時代”的來臨，它代表著一種新的管理邏輯的出現：是顧客決定產品、而不是產品決定顧客，于是，曾經喊得震天響的“質量是企業的生命”或“管理就是效率”等等口號被廢止了，另一個新的口號“創造顧客”或“創造顧客價值”，開始流行起來。

    但實際上，它卻正在成為新的騙人的鬼話，因為長期以來，企業一直在談論的關鍵詞是“競爭”而并不是“創造”，是邁克爾·波特的“競爭學說”大行其道，還從未聽說過一種“創造學說”的誕生。事實上，企業所謂的創造顧客，其實并沒有真正的面向顧客、而是面向了同行競爭對手，它們并不是在創造顧客、而是在無休無止的爭奪顧客。假如不是這樣的話，那么，社會上就不可能上演一輪又一輪的兼并大戰、規模大戰或價格大戰了。不客氣地說，在真實的管理世界里，“創造顧客”已經淪落為了空洞無物的口號。