非常高興有這個機會和大家探討一下這個問題，我想，這也是每個管理者非常關心的問題，因為時間的關系，我從下面幾個方面和大家溝通一下：

　　一、 轉型意味著什么？

　　我們談轉型，首先要明確我們的目的是什么，我們轉型的目的就是要管理下沉，在其他同類企業(yè)還沒有意識到管理能帶來的效益之前，首先解決我們企業(yè)在人力資源管理中存在的問題，所以，轉型不僅僅是一次變化，也不僅僅是組織架構的調整，它是一次根本性的革命，是我們在未來能引領行業(yè)潮流的舉措。為此，要求我們所有的管理干部首先認識到轉型的重要性和必要性，也要充分認識到人力資源管理的重要性。市場上只有兩類人，一類是追隨者，這類人風險很小，但是收益也很小；第二類人就是領跑者，這類人的風險極高，但是他獲得的收益也相對最高。那么，我們如何才能成為領跑者？我想，這是人力資源要解決的問題。

　　既然我們要做領跑者，我們的各級管理干部就要首先做好準備，從思想上高度統(tǒng)一。這個思想上的高度統(tǒng)一，其實就是要大家充分理解、人同我們的企業(yè)文化和戰(zhàn)略思考。如果我們不能從思想、步調上高度統(tǒng)一，我們的轉型就不可能成功。所以，我們要把過去的成功經(jīng)驗輕輕放下，用一種“歸零”的心態(tài)和積極的態(tài)度來面對我們將要進行的轉型，要認識到轉型帶給我們的不僅是營銷模式的改變，更是我們整個公司戰(zhàn)略的轉型，還是我們整體形象和素質的提升，也是為了保證我們在未來的戰(zhàn)爭中能夠打贏的策略轉型，有了這個思想基礎的統(tǒng)一，我們就能同心協(xié)力，就有面對困難和克服困難的勇氣和決心，就能找到解決問題的思路和辦法。

　　二、 轉型過程中人力資源要承擔的角色

　　在企業(yè)的變革過程中，人力資源工作承擔著巨大的壓力和責任，它體現(xiàn)在：

　　1、 人力資源首先是企業(yè)戰(zhàn)略的宣傳隊。企業(yè)文化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略息息相關，企業(yè)文化是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略基礎上的，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的外化形態(tài)。我們說，戰(zhàn)略管理解決了三個問題：

　首先解決了我們的定位問題。企業(yè)的戰(zhàn)略首先解決了我們將要成為什么公司的問題，這是根本性的問題，如果我們不能清醒地認識到我們的定位—也就是，我們在哪里，我們將向何處去這個問題？那我們就成了盲目的蠻干者。明確了這個至關重要的問題以后，是不是就萬事大吉了呢？答案是否定的，明確了定位以后，我們各級管理者，要從企業(yè)文化的實質出發(fā)（企業(yè)文化的實質，就是企業(yè)用以凝聚員工的精神力量，是企業(yè)核心價值和行為規(guī)范的總和），不遺余力地向廣大員工宣傳這個文化，而宣傳的主力軍就是人力資源部門。

　其次，戰(zhàn)略解決的第二個問題就是員工必備的知識、技能問題。我們憑什么成為這樣的公司？要解決這個問題，首先要從企業(yè)架構的設置、崗位的設置、人員的選拔等方面來進行，這就是我們通常說的企業(yè)人力規(guī)劃和崗位分析。只有大家都明確了我們要發(fā)展到什么規(guī)模，這個規(guī)模的人力需求的數(shù)量和質量各是什么，我們才能合理地利用人力資源，才能更大程度地發(fā)揮人力資本作為資源的威力。 

　　最后，戰(zhàn)略解決的第三個問題，就是我們要怎么做的問題。每個企業(yè)有80%的東西是可以完全被復制的—你的營銷模式，包括你的渠道選擇、管理模式，產(chǎn)品規(guī)劃、操作模式，價格管理模式，你的管理模式—包括你的制度等等。但是，每個企業(yè)總有20%的東西是別人無法照抄照搬的，這就是我們說的核心競爭能力。所謂的核心競爭能力，究其根本，有四個特點：

　　價值性。這種能力首先能很好地實現(xiàn)顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產(chǎn)品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。 

　　稀缺性。這種能力必須是稀缺的，只有少數(shù)的企業(yè)擁有它。 

　　不可替代性。競爭對手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創(chuàng)造價值的過程中具有不可替代的作用。 

　　難以模仿性。核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機器設備那樣能在市場上購買到，而是難以轉移或復制。這種難以模仿的能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤。 

　　那么，怎么樣才能做到不可替代和難以模仿呢？我個人認為，就是要看你給你的客戶帶來了什么樣的個性化的價值。這個問題說起來簡單，但是實施起來時要有一定的功底的。而人力資源在這個能力的塑造過程中，起著至關重要的作用，這個作用直接體現(xiàn)在兩個方面，一是企業(yè)文化建設，二是培訓。在企業(yè)文化建設過程中，人力資源部門要保證我們的理念傳達到位，要把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、方向、目標、策略通過各種形式傳遞到每位員工；在培訓方面，我們要把企業(yè)的管理思想、業(yè)務運作、規(guī)章制度、員工發(fā)展等讓每位員工充分理解和掌握。只有這樣，我們的“傳道者”的角色的作用才能發(fā)揮得淋漓盡致，才能得到廣大員工的認同，才能充分凝聚員工，才能最大限度地激發(fā)員工的創(chuàng)造性和積極性，才能最終完成企業(yè)發(fā)展目標。

　　2、 人力資源是企業(yè)目標實現(xiàn)的保障者。為什么這樣說？因為戰(zhàn)略明晰以后，組織架構、人員崗位確定、員工發(fā)展就成為人力資源最重要的日常工作。 

　　組織架構是我們實現(xiàn)目標的組織保障。戰(zhàn)略確定以后，要通過企業(yè)的發(fā)展目標來具體體現(xiàn)。而實現(xiàn)這個目標需什么樣的組織結構，這個組織結構下面要設置什么樣的部門，各部門之間的組織關系是什么？組織運作的流程是什么？這是要通過人力資源專業(yè)的分析來確定的。 

　　組織架構確定后，在這個架構下要配備多少人？什么樣的人才能滿足組織的需求？這就涉及到員工的崗位分析問題了，崗位分析解決了這個崗位對員工的素質、能力、知識結構、考核指標設定要求的問題。比如，分總和銷總通過崗位分析得出的最大不同在于戰(zhàn)略思考、創(chuàng)新發(fā)展、宏觀掌控能力的不同，而不是在于能解決多少具體問題，也就是防止出現(xiàn)管理錯位的問題。 

　　員工發(fā)展永遠是企業(yè)，特別是人力資源部門最重要的工作。這里有幾個觀點： 

　　戰(zhàn)略確定以后，人才是第一要素 

　　客戶是第一資源 

　　文化是第一牽引力 

　　學習創(chuàng)新是公司的靈魂 

　　系統(tǒng)能力是公司的根基

　　這就要求我們所有的管理干部，要學會三個經(jīng)營： 

　　經(jīng)營戰(zhàn)略

　　• 戰(zhàn)略是第一要點：洞察環(huán)境變化和行業(yè)趨勢，超前變革，這是保證公司領導地位的第一要點。 

　　經(jīng)營人才

　　• 人才是第一要素：依靠人才，培養(yǎng)人才，發(fā)揮人才，凝聚人才，人才是我們成就事業(yè)的第一要素。 

　　經(jīng)營客戶

　　• 客戶是第一資源：不斷擴大我們的客戶資源，不斷優(yōu)化我們的客戶資源，客戶是我們賴以生存和發(fā)展的第一資源。

　　3、 人力資源部門是人力資源工作的組織者和實踐者。戰(zhàn)略定位明確、組織架構確定后，人力資源部門就要“從天而降”，就要扎扎實實地開展人力資源管理的基礎工作： 

　　招聘。 

　　依據(jù) 

　　渠道 

　　流程 

　　各層級角色 

　　培訓 

　　需求調查 

　　課程設置 

　　培訓實施 

　　效果評估 

　　各部門角色 

　　績效考核

　　績效管理和考核的不同 

　　考什么 

　　誰來考 

　　怎么考 

　　怎么看強制比例分布 

　　考核結果的使用 

　　員工職業(yè)規(guī)劃 

　　職業(yè)規(guī)劃的誤區(qū)，誰來規(guī)劃？ 

　　職業(yè)發(fā)展的誤區(qū)，對一些關鍵問題的判斷不準 

　　職業(yè)通道 

　　各級管理者的責任 

　　薪酬福利管理 

　　薪酬的三個公平 

　　制定薪酬的原則 

　　傳統(tǒng)薪資與現(xiàn)代薪酬體系的區(qū)別 

　　扭轉一些觀念，上下、進出的問題

　　三、 非人力資源經(jīng)理的人力資源管理對企業(yè)的意義。

　　在營銷團隊中，最理想的境界是“兵馬未動，糧草先行”，但是由于各種原因，我們首先認識到，職能部門對銷售的支持還遠遠達不到形勢的要求，但是這并不可怕，只要我們意識到了這一點，我們就能找到合適的辦法來解決這個問題，而且，只要我們職能部門調整好心態(tài)，把“服務”永遠當成我們工作的中心，就沒有克服不了的困難。但是，最重要的，是直線部門管理者對企業(yè)人力資源發(fā)展的認識是否到位。在一個戰(zhàn)斗型隊伍里，通常的觀點是：我是打仗的，我是創(chuàng)造直接戰(zhàn)果的，后勤部門都是為我服務的，說穿了—我就是大爺。這個觀點究竟錯在哪里？我看，就是觀念的問題。我記得我在講團隊建設的時候，曾經(jīng)要求我們的員工要改變三個觀念： 

　　意識的轉變，也就是要從部門利益為導向，轉變?yōu)橐褲M足客戶需求為導向。關鍵是，這個客戶是誰？我認為，在團隊內部，我們部門之間是互為客戶關系的。

　　管理方式的轉變，也就是從簡單的情感管理，轉變?yōu)橹贫取⑽幕�管理�?nbsp;

　　運營機制的轉變，也就是從簡單直線式運營轉變?yōu)榫仃嚱徊媸竭\營。

　　在這里，我提幾點希望：

　　1、希望我們的銷售部門能以大局為重，不要在個人、部門的利益上兜圈子，打算盤，因為我相信一句話，你的胸懷有多大，你的發(fā)展就有多大；

　　2、嚴格執(zhí)行公司的人力資源政策，減少、杜絕在人員任用等方面的隨意性，因為沒有規(guī)矩，就不成方圓，何況我們的轉型是在很短的時間內進行的，在操作的過程中不可避免地會出現(xiàn)這樣那樣的問題，但是，只要我們的目標一致，就沒有什么不能通過溝通解決的，我也相信，只有沒有進行的溝通，沒有進行不了的溝通；

　　3、多提建設性意見，少發(fā)牢騷。在轉型過程中，會涉及到一些人的利益，甚至還會傷害到一些人的感情，但是，這些都不是我們牢騷滿腹的理由，我們應該看到，也許是今天個人的犧牲才能換來明天的全局勝利，那么個人的犧牲又算得了什么？長征過程中死了那么多人，僅僅興國縣就有2萬余名英雄兒女為了新中國的誕生而獻出了寶貴的生命，他們沒有怨言，他們的后代也沒有怨言，所以借用林則徐在《赴戍登程，口占示家人>>里的一句話：茍利國家生死以，豈因禍福避趨之。為了濟民可信的光榮與夢想，為了人類的健康，我們還有什么不能貢獻呢？