一個產品，幾乎全部符合“產品時代”要素的要求，比如功能齊全、價格公道、品質也無瑕疵等等，但是，顧客卻并不買賬，而是毫不留情地拋棄了它。顯然，這個世界越來越讓人看不明白。這種現象的發生，通常被解釋為“產品時代”的終結，它代表著一種新的營銷邏輯的出現：消費者不再是簡單地購買產品，購買的動機更多地依附于產品所代表的觀念和態度，消費者的購買傾向變得更加受制于其信仰，這種趨勢代表的是一種有信仰的消費時代的到來。在產品多種選擇的時代，消費者關注的不僅僅是產品功能，更傾向于關注品牌所代表的生活信仰。消費者絕不會在稀薄的空氣中尋求這種信仰。

    哈雷·太子：文身式消費信仰

    上個世紀的1903年，21歲的William S. Harley和20歲的Arthur Davidson在木棚里制造出第一輛哈雷-太子摩托車。經歷了20世紀50年代一系列競爭者的相繼破產之后，哈雷-太子幸運地生存了下來，并成為美國唯一的摩托車制造企業。在20世紀60年代的經濟繁榮時期，美國摩托車市場空前地、膨脹式地迅速發展，摩托車銷量從1960年的40萬輛和1964年的96萬輛，猛增到1971年的400萬輛。但是，哈雷-太子公司并未從這一增長中獲利。事實上，它的市場份額在極度萎縮，為什么？因為面對本田公司生產并投放到美國市場上的輕型摩托車，哈雷沒有任何應對措施。1977年，本田占據了46％的市場份額，而哈雷—太子卻只有6％的市場。哈雷產品的質量確實不夠令人滿意，曾經流傳著這樣一種笑話：“如果你要買哈雷的產品，最好買兩個——另一個備用”。這是美國重型摩托車行業發展過程中的一個事實，哈雷產品的質量已經變得十分糟糕，低劣的質量使摩托車愛好者和忠實者很難培養起對哈雷特有文化的忠誠。而當該企業已完全忽視了其文化的重要性時，公司陷入巨大的災難并面臨破產。

    1981年，Vaughan Beals與哈雷—太子的管理層中其他12人一起拯救了這個公司。他用8150萬美元從AMF（花旗融資）公司手中買回了哈雷-太子，而此時AMF公司已收購哈雷-太子達16年之久，哈雷公司被收購時，市場份額已減少到3％。

    20世紀80年代初，Vaughan Beals得到了有力的幫助。1983年到1986年，美國對從日本進口的重型摩托車所征收的關稅上漲了45％，遠遠高于以前的4.4％。從日本的經驗中得到啟示，哈雷-太子以跨越式發展的方式實現了其產品品質的提高和生產力的提高。哈雷-太子創造了迅速恢復的歷史，1986年，哈雷-太子又回到了其市場主體地位的位置，在全美，它又成為超重型機車領域的冠軍。

    哈雷的重獲新生并不只是起因于其生產的復興，強大的哈雷文化的沖擊更是其主要原因。為了培養消費者持久的忠誠，1983年，Vaughan Beals發起創立了哈雷-太子俱樂部。這個俱樂部的27萬名成員來自世界各地，被分為858個各地分部，哈雷所有者組織（HOG）成為世界上由企業資助的最大的摩托車俱樂部。HOG向它的會員寄發資料，并在全世界安排集會及一些特殊的哈雷活動。從此，哈雷成為“以鉻和鐵為核心的美國象征”。美國文化被哈雷擁戴者演繹為黑皮衣、絡腮胡子、黑墨鏡、長長的頭發、腳蹬牛仔靴的西部牛仔式消費信仰，當然，在每位騎手身上都有一個必不可少的肉體記號：哈雷-太子的品牌文身標志。用美國加州一位哈雷批發商的話來講：“除了哈雷以外，你還看過文身在人們身上的其他品牌名稱嗎？”

    與此同時，本田俱樂部的迅速瓦解并未引起任何人的驚奇，這并非由于本田摩托毫無價值或毫無吸引力。事實上，本田摩托同樣很好，而且有著突出的以價值為贏利基礎的產品形象，但是，本田缺乏靈魂和核心，沒有靈魂永遠創造不出品牌文化，成為消費信仰更無從談起。

    當消費者心甘情愿將品牌標志用血肉之軀證明對它的忠誠時，品牌已經越過了普通識別的象征意義，在消費者心中演化為一種宗教式的圖騰，當品牌進化為一種消費信仰時，消費者賦予了它任何競爭對手不可超越的力量。

    品牌營銷：消費信仰爭奪戰

    與國內明星頻頻卷入偽劣產品廣告丑聞相比，耐克與阿迪達斯數十年的明星營銷大戰真正觸及到了消費信仰爭奪的靈魂。當阿迪達斯出現在1956年的墨爾本奧運會上時，體育運動市場才開始顯示出巨大的商業潛力和意義。阿迪達斯統治著歐洲全部的重大體育比賽，這主要歸功于Horst Dassler為阿迪達斯所做出的巨大努力，他將阿迪達斯與諸如奧林匹克運動會及世界杯等重大而有影響的體育比賽牢牢地聯系了起來。

    漸漸地，越來越多的公司將目光轉向了贊助體育運動市場，耐克的市場地位在逐年提高，這也是其產品開發的結果。1984年的奧運會上，受耐克贊助的58名運動員獲得了65枚金牌，其中最大的勝利是卡爾·劉易斯，一人獨得4枚金牌，阿迪達斯的地位受到了沖擊和挑戰。但是直到1987年，51歲的Dassler去世以后，這個德國巨人才被耐克逼入了低谷。1985年，耐克與芝加哥公牛隊的邁克爾·喬丹簽約，喬丹擁有了他自己的耐克品牌——喬丹氣墊鞋。1994年的世界杯證明耐克牢牢掌握了這項重大賽事，而在這以前卻是由阿迪達斯所完全掌握的。耐克創造了一種消費信仰，最有說服力的例證就是邁克爾·喬丹，盡管他在80年代中期仍然鐘情于阿迪達斯，但卻毅然加入了耐克的陣營。除了金錢的原因，喬丹還受到了擁有自己的喬丹品牌并能夠在產品設計中施加自己影響這一誘人承諾的誘惑，而耐克也透徹地挖掘出了贊助喬丹的無窮潛力，以他那罕見的“比生命更廣闊”的代表能力，用一種純粹的形式表達了一種偉大和恢弘。喬丹象征著清澈和堅定，他以一種近乎于神圣般的地位成為了絕對的贏家，他是運動界中受人崇拜的核心偶像，購買他所代表的品牌和產品是對他最好的支持和愛戴，傳說中離奇的神話就這樣走進了普通的人類世界。而要達到此目的所采取的方式卻總是相同的，勝利者選擇耐克，耐克將自己的形象樹立為“勝利者的品牌”。

    正如可口可樂公司的所作所為一樣，耐克也將其精力主要集中于消費信仰的傳播，而不是將不必要的精力花費在產品的生產體系上。耐克將業務外包使用到極致，它將自己作為一個設計中心和營銷中心，它的主要任務是創新、新產品的開發和品牌傳播，而生產本身留給其他公司去完成。根據在不同的技術水平上產品生產能力的不同，耐克將生產商劃分為三類，并與這些“生產伙伴”保持著合作：“產品開發型伙伴”、“產量型制造商”及“資源開發型合作者”。除了具有主要的成本優勢之外，耐克更注重于其核心競爭力的強化，不斷關注其消費者對哪種類型的運動最感興趣，以及哪種運動能獲得最大的全球媒體注意，這對耐克來講十分重要，因此，耐克始終追隨著其消費者的動向，以保證他們所選擇的明星永遠是消費者最鐘情和最感興趣的。如果耐克品牌的市場地位受到什么嚴重的威脅，那原因全在于所選擇的明星。在一次新聞發布會上，耐克的創始人Philip Knight說：“在服裝鞋帽領域內，將世界劃分為他們的運動員和我們的運動員是一種很自然的發展趨勢和結果�！�

    明星之爭已進入了一個新的階段，阿迪達斯從隕落到復出的過程就是一個很好例證。未來將告訴我們，誰將成為最優秀的消費信仰傳播者，誰就將贏得市場的金牌地位。在運動用品市場，與勝利者產生聯系是關鍵的，這也是對最著名體育明星進行贊助從而使品牌走向廣大消費者的原因所在。阿迪達斯與耐克之間的競爭已經無可爭議地證明了這樣一個事實，擁有巨星并折射出的強大消費信仰的公司，將最終取得勝利。

    構筑信仰：營銷變革倒計時

    僅僅期望依靠技術上的優勢就能成功地銷售產品的時代已經過去，對人文情感因素的重視以及與此有關的非物質價值創造，正是這些因素在真正地創造產品的銷量和市場。品牌之爭的目的是在消費者心目中占據強有力的地位和信譽，這也正是企業必須去為之奮斗的重要領域。無形的情感價值正在取代有形的外在形式而成為影響企業市場地位的根本因素。

    如今的市場競爭已不再是產品的競爭，而轉向理念與觀念的競爭。能夠在市場中取勝并贏得市場的企業，必定是那些能夠把握最有利市場地位的企業。在這樣的背景下，品牌及其價值的作用顯得至關重要，并成為公司成敗的決定性因素。僅通過所生產的產品，企業已經無法準確表達自己，消費者所購買的已不僅是其產品，還包括其所代表的一切。因此，企業必須能夠以彼此關聯且相互一致的方式描述自己。

    所有的品牌文化都是在它們的消費者需求中漸漸培養起來的，它們以這樣或那樣的方式從普通的產品階段升華而達到理念層面，使該品牌比同類的其他產品更具有可信度和可靠性。競爭對手可能具有更高的技術含量和更高的質量，但與消費信仰相比它仍處于次要地位。在此，公司如何能夠很好地將品牌全面、完整而真實地進行傳輸就至關重要了。

    對于很多人來說，麥當勞就是對快餐的詮釋，該公司在保持質量永久不變的前提下不斷創造著新的同類產品。他們取得了如此巨大的成功，以至于來自營養專家的阻力日益減弱。在計算機市場上，微軟公司在文化的競爭中取得了極大的成功，并從IBM公司手中爭得了市場。微軟借助其對市場未來發展的準確預測回報市場，并以此將軟件與“計算機文化”聯系和等同起來。在軟飲料領域，可口可樂突出地迎合了美國人的文化，成為美國文化的代表，而且這已得到了廣泛的認可，征服了整個世界。

    如果一定要為品牌對消費信仰者的重要性找出一些理由和證據的話，那就可以用1985年可口可樂對其口味進行神奇變換時，該公司所做出的令人敬畏的行動來證明�？煽诳蓸饭�司當然已經對這一新的口味進行了品嘗和測試，但他們卻未能體味出：并不是可口可樂的所有價值都能夠被“品嘗”出來，而它們中的大部分實際上只能夠被感受。新口味可口可樂上市短短的幾個月后，以“可口可樂”命名的原始滋味的可樂不得不又重新回到了市場上。由于可口可樂公司一直堅持將其品牌精神不斷地進行宣傳，它的地位越來越穩固，每一天都有新的“信仰者”加入到可口可樂的隊伍和事業中，這些信仰者幫助可口可樂公司擊敗競爭對手并贏得了品牌文化戰爭的勝利。在原始的實物產品和其所真正銷售的事物之間總是存在著巨大的差距的。

    原始的實物產品本身只是品牌的一個很小的組成部分，品牌由一系列的原料，包括非物質利益及其他相關附件組成。哈雷-太子的原始產品是摩托車，但哈雷-太子這一品牌卻關系到更多更廣的內容——“自由”本身，而正是這種關聯，賦予了品牌無比豐富的價值內涵。正是這種關聯構成了消費信仰的靈魂。

品牌精神的創造在于豐富的想象和獨特的創意，這才是消費者真正購買的東西。在有意識地向巨大而堅固的品牌地位挺進的過程中，必須設立明確的使命，以使公司的品牌能夠超越產品本身而達到更高的層次。通向品牌精神的階梯需要通過一致的公司理念得以實現，而公司理念的形成反過來又要求品牌中蘊涵一定的使命，且這種使命的確立來自于消費者與公司的相互作用與影響。

    使命是保證品牌能夠永不喪失動力的不斷發展的基礎，從僅關注靜止不變的產品質量中擺脫出來，并將公司帶入一個富含諸多定性化價值的使命中，就能夠增加品牌的價值含量。這一過程涉及到從對產品的產品化定義向對產品的價值化定義的轉換，品牌建設愈來愈掌握著公司發展和前進的命運。