1、集權(quán)與分權(quán) 

    真正的集權(quán)是把一切權(quán)力集中到一個(gè)人身上,而真正的分權(quán)則是把權(quán)力全部分解給每一個(gè)人。現(xiàn)實(shí)中不可能有真正的集權(quán)或分權(quán)。但如果按照集權(quán)的思路組建銷售隊(duì)伍,與分權(quán)形式組織銷售布局,則絕對(duì)是兩種格局。前者強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)統(tǒng)一體,一個(gè)最終的控制權(quán),后者是散開(kāi)的利益團(tuán)體或單元,強(qiáng)調(diào)的是決策與經(jīng)營(yíng)的相對(duì)獨(dú)立性。

    一些由總廠控制全國(guó)各地市場(chǎng)從而造成銷售員滿天飛的銷售體制,是比較典型的集權(quán)制銷售；而各地成立擁有人、財(cái)、物自主權(quán)的銷售公司的銷售布局,則是較為典型的分權(quán)制銷售。還有一些企業(yè)采取市場(chǎng)部制,或銷售辦事處,則是介于集權(quán)與分權(quán)之間。

    一個(gè)企業(yè)到底傾向于集權(quán)或分權(quán)形式建立銷售組織,或一個(gè)銷售內(nèi)部到底是集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)還是分權(quán)自立,這是銷售管理決策的重大問(wèn)題。遺憾的是似乎很少有人純粹從組織效率角度解決這個(gè)問(wèn)題；相反,出于人事、既得利益等方面的考慮在很多時(shí)候左右了企業(yè)主要決策者對(duì)這個(gè)問(wèn)題的認(rèn)真思考。

    2、用“自我”還是“他我”方式管理銷售人員

    傾向用“自我”方式管理員工者,希望自己成為權(quán)威,傾向用“他我”方式管理銷售人員,則喜歡別人把自己當(dāng)成良師益友。權(quán)威管理者,總是用自己的思想、言行去要求看待一切,除非他真是權(quán)威,否則會(huì)激起銷售員的反感。因此,有些人寧愿把自己變成銷售員的良師益友,以搏得他人的好感。然而,建立在好感基礎(chǔ)上的管理,有時(shí)又缺乏威嚴(yán),當(dāng)“令行而禁不止”時(shí),傾向于“他我”管理方式的管理者又會(huì)在心里問(wèn)自己:過(guò)多地為他人著想是不是行不通？

    顯然,那種既具有“自我”傾向又能為他人著想的雙重性格的管理者,似乎最能得到銷售員的好感和敬重。

    3、在銷售人員的激勵(lì)、考績(jī)問(wèn)題上,制度化與隨意性哪個(gè)更富有實(shí)效？ 

    當(dāng)用于銷售人員的獎(jiǎng)賞已被當(dāng)作應(yīng)得的報(bào)酬,或因?yàn)榧��?lì)個(gè)人的東西引起群體不滿時(shí),那種制度化的激勵(lì)機(jī)制到底還有多少實(shí)際意義？每位務(wù)實(shí)的管理者都會(huì)考慮這個(gè)問(wèn)題。考績(jī)也是這樣,制度化的考績(jī)會(huì)抹煞人性的溫情,最終會(huì)贏來(lái)一句“冷酷無(wú)情”的詈罵。這時(shí),你也得重新思考考績(jī)的初衷是否正確。

    相反,隨意性的獎(jiǎng)勵(lì)與考績(jī),會(huì)給管理者留下許多“做好人”的余地。但是,這顯然又是以犧牲“公正”為代價(jià)。

    4、依靠杰出人才還是平庸之輩？

    從理論上講,杰出人才可以開(kāi)創(chuàng)一個(gè)又一個(gè)嶄新的天地,為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益；但實(shí)際上,由于平庸之輩往往占到員工總數(shù)的80％以上,人多且能按照常規(guī)辦事。是他們支撐著企業(yè)或組織的正常發(fā)展。因此,管理者必須清楚地意識(shí)到完全依靠杰出人才的風(fēng)險(xiǎn)。他可能失去大多數(shù)人的支持。況且,杰出人才不容易駕馭,這本身也是一大風(fēng)險(xiǎn)。 

    一個(gè)比較穩(wěn)妥的做法,就像一位偉人曾經(jīng)概括的:依靠進(jìn)步,團(tuán)結(jié)中間,孤立落后。

    5、先付出還是后付出？

    為銷售人員多考慮待遇(如基本工資、補(bǔ)貼、住宿標(biāo)準(zhǔn)等)是先付出的思路；把企業(yè)效益放在首位,進(jìn)而把收入與回款掛鉤(如實(shí)行單一提成制)很少考慮待遇,是后付出的思路。從管理角度看,先為銷售員付出是為了穩(wěn)定其工作條件,使之安心工作,殊不知有的銷售員由于缺乏生存壓力很有可能心滿意足,不思做大市場(chǎng)；而如果沒(méi)有一定的生活保障,迫使銷售員靠提成生活,則有可能使一批優(yōu)秀人才在一開(kāi)始就被迫退出。

   管理者必須權(quán)衡這兩者的利弊,看是否采取折衷的方法。

    6．加強(qiáng)控制還是放任自流? 

    管理的實(shí)質(zhì)就是控制。銷售管理不僅是指對(duì)人的控制,還包括對(duì)市場(chǎng)信息、貨物、財(cái)務(wù)等方面的控制。控制的目的是要讓管理者清晰地掌握圍繞貨物流向和資金回流的整個(gè)過(guò)程甚至每個(gè)細(xì)節(jié)。然而,在分層管理的銷售組織里,下級(jí)出于強(qiáng)烈的自我保護(hù)意識(shí),總想以對(duì)上級(jí)封閉自己業(yè)務(wù)關(guān)系的方式來(lái)強(qiáng)化其地位和作用,而基層管理組織與其上層管理之間出于同樣考慮,也會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地扭曲或封閉一些信息情況。這樣,高層管理愈是加強(qiáng)控制,銷售組織里的反控制行為就愈突出。這種相互制約的內(nèi)耗到一定時(shí)候所引發(fā)的人事斗爭(zhēng),很有可能會(huì)毀掉一個(gè)健全的銷售組織。 

    相反,如果放任自流則可以充分調(diào)動(dòng)下屬人員的主觀能動(dòng)性,避免內(nèi)耗。可是,放任自流將導(dǎo)致失控,這又并非管理的初衷。 

    銷售人員都是一些獨(dú)立性很強(qiáng)的個(gè)體,他們富有創(chuàng)見(jiàn),不拘約束,建立一個(gè)順其本性發(fā)展要求同時(shí)又能服從管理的有效制度,應(yīng)該是評(píng)價(jià)一個(gè)銷售組織是否健全的重要標(biāo)志。 

    7．“疑人不用,用人不疑”與“疑人可用,用人可疑” 

    在嚴(yán)格的管理中,絕對(duì)的信任應(yīng)該是沒(méi)有的。信任總是有前提條件的。但是,下級(jí)總是希望上級(jí)能絕對(duì)地信任自己。而有些管理者也總是喜歡把信任作為一個(gè)砝碼重重地押在成功的天平上。 

    “疑人不用,用人不疑”是說(shuō)一個(gè)人不能經(jīng)受一點(diǎn)懷疑,如果有疑慮,則不予啟用；而一旦作為人才啟用,則不能有絲毫的懷疑。絕對(duì)地信任一個(gè)進(jìn)而激發(fā)其擔(dān)當(dāng)重任創(chuàng)造奇跡者不乏其例,可是絕對(duì)地信任一個(gè)人以致造成巨大損失者也不計(jì)其數(shù)。因此,管理者有必要反思一下把信任作為用人唯一前提的現(xiàn)實(shí)可行性。 

    而如果用“疑人可用,用人可疑”的方式管理人才,首先必須打破絕對(duì)信任的戒條。這要求在人才管理上,要對(duì)人才進(jìn)行合理的監(jiān)督。這樣做有悖于人性善的意愿。管理者必須時(shí)刻警揭人性弱點(diǎn)的暴露,要能隨時(shí)糾正認(rèn)識(shí)上的偏差。 

    8．銷售管理是側(cè)重人員的流動(dòng)性還是穩(wěn)定性？ 

    每個(gè)管理者都希望銷售人員能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定地效力于同一企業(yè)。然而,經(jīng)驗(yàn)表明,由于種種復(fù)雜的原因,如銷售人員欲望超過(guò)能力,過(guò)高的金錢期望、獨(dú)立發(fā)展愿望等以及企業(yè)自身的條件所限,銷售組織中銷售人員的流失與補(bǔ)充相當(dāng)頻繁。另?yè)?jù)國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明,在同一企業(yè)里銷售員的黃金工作時(shí)間只有兩年,此后由于工作的刺激性減少,墮性以致不思進(jìn)取等現(xiàn)象隨之而來(lái)。因此,把效益、創(chuàng)新作為銷售員價(jià)值衡量指標(biāo)的企業(yè),也會(huì)把補(bǔ)充新鮮血液激活銷售隊(duì)伍作為重要問(wèn)題對(duì)待。這勢(shì)必引起管理者對(duì)銷售隊(duì)伍建設(shè)基本態(tài)度的改變,即當(dāng)人員流動(dòng)成為事實(shí)或?qū)⒊墒聦?shí)時(shí),如何保證市場(chǎng)不亂、業(yè)務(wù)不受影響?為達(dá)到這個(gè)目的,管理者就必須采取一套相應(yīng)措施來(lái)防范銷售業(yè)務(wù)人員的出走。這樣一來(lái),防范與反防范,制約與反制約,就可能充分表現(xiàn)在發(fā)貨、回款、營(yíng)銷手段的運(yùn)用等具體業(yè)務(wù)上,從而有可能不自覺(jué)地形成一種短期業(yè)務(wù)行為和管理定位。與此同時(shí),作為留住人才激勵(lì)績(jī)效的待遇規(guī)定、獎(jiǎng)勵(lì)措施等,有可能傾向短期化而引起銷售業(yè)務(wù)人員的不滿。

   “不滿一出走一防范一出走一不滿一再出走”,這樣一種惡性循環(huán)就開(kāi)始了。 

    如果管理上是基于銷售隊(duì)伍建設(shè)的穩(wěn)定性,是否可以改變這種狀況呢？比如,在待遇上給予足夠的安全、生存保障,主動(dòng)提供各種機(jī)會(huì)滿足銷售員發(fā)展與自由的需要；這在理論上說(shuō)或許是能穩(wěn)定銷售隊(duì)伍,但在實(shí)踐中,也不能杜絕人員流動(dòng)的現(xiàn)象發(fā)生。而無(wú)論如何,基于穩(wěn)定性的管理思路更富有人道(盡管有時(shí)只是作為權(quán)宜之計(jì))。不過(guò),這樣做的管理必須要有雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力與企業(yè)規(guī)模,管理者也要有“為他人作嫁”、“為社會(huì)造就人才”的宏大胸懷。

    9．“競(jìng)爭(zhēng)力”與“平衡術(shù)”哪一個(gè)是管理者手中的常規(guī)武器? 

    由于銷售工作具有相當(dāng)大的挑戰(zhàn)性和競(jìng)爭(zhēng)性,如何利用競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)促使銷售員創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī),每個(gè)管理者都將面臨這一問(wèn)題。 

    競(jìng)爭(zhēng)是互相爭(zhēng)勝、努力超過(guò)對(duì)方的意思。銷售員不僅要跟自己的同類廠家、同類產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng),更有與同事、與自己競(jìng)爭(zhēng)的天然心理。注重競(jìng)爭(zhēng)力的管理,就是采取各種方式讓銷售員有意無(wú)意與自己?jiǎn)挝坏膬?yōu)勝者比,與自己的過(guò)去比,使它成為創(chuàng)造最好銷售業(yè)績(jī)的內(nèi)在動(dòng)力。 

    然而,由于競(jìng)爭(zhēng)會(huì)帶來(lái)傷害,利用失度,將使銷售員陷入一種緊張狀態(tài),甚至惶惶不可終日。過(guò)多的心理負(fù)累和壓力,會(huì)讓一些銷售員發(fā)生身心疲軟現(xiàn)象,最終退出競(jìng)爭(zhēng)。 

    平衡術(shù)可以避免上述問(wèn)題。但是,平衡的結(jié)果勢(shì)必良莠不齊、優(yōu)劣不分、獎(jiǎng)罰不明。 

    平衡帶來(lái)寬松、協(xié)調(diào)的管理局面,競(jìng)爭(zhēng)則充滿緊張與危機(jī)。管理者無(wú)論是把平衡術(shù)還是競(jìng)爭(zhēng)力作為管理的常規(guī)武器,都必須考慮到自己的心理承受能力和駕馭局勢(shì)的方式與習(xí)慣。 

    10．更相信一線銷售人員還是辦公室文員? 

    管理者與辦公室文員有一種長(zhǎng)期固定的工作關(guān)系,容易產(chǎn)生對(duì)其所傳遞數(shù)據(jù)信息的依賴心理；再加上各地銷售員對(duì)管理部門存有的天然抵觸情緒；客觀上使管理者心理上傾向認(rèn)同辦公室提供的信息。 

    事實(shí)上,來(lái)自辦公室的信息與銷售員的信息經(jīng)常會(huì)有出入,甚至其中一方有明顯的錯(cuò)誤:當(dāng)管理者依照辦公室信息堅(jiān)信其正確性而指責(zé)來(lái)自銷售員方面與此不符的信息時(shí),這就是在犯一個(gè)大錯(cuò)誤。因?yàn)?哪怕是事后證明辦公室提供的信息有一次、有那么一點(diǎn)不正確時(shí),管理者就將失去銷售員對(duì)他的信賴與公正感。 

    一個(gè)不能取得銷售員信任并被認(rèn)為缺乏公正感的管理者,是不受人歡迎和敬重的。 

    當(dāng)然,如果完全聽(tīng)從銷售員的意見(jiàn)并以此左右辦公室工作,那也將受到辦公室文員的抵制,影響辦公效率和整個(gè)管理部門的權(quán)威性。