通過數量建模實現科學、合理的企業人力資源規劃

　　有多少員工才是最優的呢？

　　對于中小型的企業來說，這個問題并沒有太大的意義，因為多一個人或者少兩個人并沒有太大的影響；但是對于大型的國有企業而言，這個問題的意義就非常深遠了。

　　在過去的幾年，很多大型國企用簡單且直接的方式回答篇首的問題。通過主輔分離、組織扁平化的一刀切減員后，大型國企的員工規模已經大大縮減，趨于合理。然而，面臨未來更加激烈的國內競爭甚至是全球競爭，大型國企的員工規模該如何優化，這個問題恐怕會難倒絕大部分大型國企的人力資源管理者們。

　　一、困境，在人力資源規劃中

　　這個困難的命題，在企業內部通常被稱之為“人力資源規劃”，或者是“定崗定編”。那么，傳統的人力資源規劃是如何開展的呢？對于公司總部，通常傾向于盡量控制人員規模和人工成本，而對于業務單位，則認為人總是不夠，所以，傳統的人力資源規模基本上是一個談判和博弈的過程。首先，是公司總部確定企業戰略目標，然后子公司根據未來發展規劃和經驗提出人員需求，最后，人力資源部平衡公司總部和子公司的人員需求預期，得出博弈后而非科學優化的人力資源規劃。

    為什么會出現這種情況呢？主要原因是存在由信息不對稱所引起的溝通障礙。因為人力資源部門對業務不夠熟悉，不甚了解業務單位崗位人員配置的規律，也不知道多大的員工規模是最優化的，所以經常會采用買衣服時慣用的討價還價手段。

    那么，有沒有更好的人力資源規劃手段呢？標桿瞄準（Benchmark）為大型國企的人力資源規劃打開了一片新天地。據凱洛格了解，很多大型國企正在或已經大張旗鼓的開展標桿瞄準的工作，其中很重要的一環就是與全球領先同行的勞動生產率/工效對標，并借此為企業未來幾年的人員規模/人員效率設定改善目標。

　　這樣做足夠充分了嗎？并不盡然。工效對標結果只能讓國內企業清楚與標桿企業存在差距，但是它并不能得出企業人力資源規劃的結果和目標。因為所處環境的不同、資源配備的差異，使得企業人力資源規劃的目標在滿足前瞻性、挑戰性的同時，更重要的是要切合實際、合情合理。舉例來說，在煤炭行業，一個高瓦斯、地質復雜的礦井，在同等設備條件和產量水平下，它的人員規模肯定比低瓦斯、地質簡單的高效礦井要多得多，所以如果簡單的根據對標結果來設定人力資源規劃目標，結果肯定是無法操作。

　　二、方法論，以AA公司為例

　　凱洛格開發了一套科學的方法論，以通過數量建模實現科學、合理的企業人力資源規劃，并使人力資源規劃工作成為人力資源部門與業務單位無障礙溝通的橋梁，成為公司/業務單位提升生產效率的量化依據。

　　以AA公司為例，該企業是國際上最大的能源企業之一，凱洛格以AA公司下屬各煤礦的生產效率為自變量，其他相關因素為變量，然后建立多元回歸模型，從而確定各煤礦未來幾年最優化的人員規模，再通過自下而上的效率研究分解確定具體職位族的人員配置，其主要步驟如下：

　　1、生產單位等級劃分

　　分級管理是凱洛格人力資源規劃方法論的基礎。

　　正如前文所述，標桿瞄準最大的問題就是忽視對標企業之間的具體環境和資源配備的差異性，導致使對標結果喪失應有的“指示燈”意義。因此，在AA公司的煤炭板塊人力資源規劃工作中，凱洛格在深入調研后，以開拓方式、裝備水平等客觀且無法量化的差異點作為衡量要素，對AA公司下屬的井工礦進行分級，以保證同一級別的煤礦群能夠應用相同的數量模型。

　　2、生產單位人員數量建模

　　數量建模是該項目的核心。凱洛格應用海外數據資源，選取美國/澳洲/南非工效最高的井工礦與AA公司的煤礦進行對標，并先后三次深入AA公司各煤礦進行調研，收集和核對各煤礦03年以來幾十組指標的數以萬計的原始數據，不放過任何可能影響原煤工效的因素，最終選擇了22個指標作為建模的變量。

　　在此基礎上，凱洛格應用SPSS和EVIEWS專業統計工具進行相關性分析，進一步確定了影響原煤工效最重要的六大因素（如產量、回采單產等），最終建立了擬合優度高達96%，以原煤工效為自變量、以六大因素為變量的多元線性回歸模型。

　　3、生產單位職位族效率研究

　　數量建模是自上而下測算生產單位人員總量的科學依據，但是再精確的模型也存在誤差，因此，凱洛格通過自下而上的職位族效率研究，與數量模型結果互相驗證，從而確定科學且切合實際的人力資源配置規律。

　　在AA公司，凱洛格將煤礦板塊的崗位劃分為采煤、掘進、機運、設備維修等若干職位族，并深入開展效率研究，分析確定各職位族的人員配置規律。如采煤職位族，它的人員配置主要以設備標準操作人數和倒班數有關，從而我們可以確定，當設備數量或者倒班制度發生變化時，采煤職位族的人員規模將發生相應比例的人員調整。

　　4、板塊人力資源規劃

　　在數量建模和職位族效率研究的基礎上，凱洛格開展第二次數據收集工作。與第一次數據收集不同，這一次是要求AA公司各煤礦估算未來三年六大模型變量的發展趨勢，以及各職位族人員配置因素的變化情況，并據此完成AA公司煤礦板塊的人力資源數量和結構規劃工作。

　　三、量化，科學的基石

　　應用數量建模的人力資源規劃工作蘊含著深刻的意義。數量建模的應用真正為人力資源部門和業務單位之間架起溝通的橋梁。通過數量建模，人力資源部門能夠理解影響工效的幾乎所有因素，并且能非常深刻地理解各因素與工效的相關度高低，因此，當業務單位提出人員需求時，人力資源部門完全能夠使用量化的業務術語與業務單位無障礙溝通，從而指導業務單位的人力資源規劃。

　　另一方面，數量建模還為企業提升勞動生產率提供了量化標尺和路徑。例如，AA公司提出各煤礦原煤工效每年增長10%的目標，因為數量模型的存在，AA公司會非常清楚原煤工效的增長與六大因素之間存在的量化關系，這樣AA公司的工效增長目標就能夠清晰的量化分解為各因素的發展目標，這正是戰略化為行動的最佳體現。

　　總之，對于大型國企，尤其對于能源行業、電信行業、金融行業等人員規模龐大、分支機構眾多的大型國企來說，數量建模為企業人員規模的優化配置提供了科學、切實可行的工作思路，并富有深遠的戰略性意義。

　　作者介紹：陳澄波先生

　　凱洛格管理咨詢有限公司合伙人、副總裁，多年專注于人力資源領域的咨詢領域。不僅在人力資源咨詢方面有豐富而深厚的實踐經驗，而且在人力資源管理的基礎理論研究上有獨特的建樹。

　　他是人力資源咨詢的實戰家，所涉及的人力資源咨詢領域甚廣，包括人力資源規劃、平衡計分卡、戰略地圖、薪酬管理、勝任力管理、培訓體系、企業大學、職業生涯規劃等人力資源管理的各個方面，重點專注于能源行業和電信行業的人力資源管理咨詢，曾為中移動、中石化、中化、神華、三峽電力等企業提供不同方面的人力資源咨詢服務。

　　他也是人力資源管理的理論研究學者，創造性提出了人力資源數量數學模型、“新五力”素質模型、以面帶點式管控責權體系等新型人力資源管理工具。他已帶領一個研究團隊完成了“大型國企的戰略地圖工具應用”的有效性研究。

　　他有感于國內人力資源咨詢藝術性強于科學性的現狀，率先在人力資源規劃咨詢中引入IT化數學建模工具，應用理性的“數學模型+感性經驗”判斷，打開人力資源咨詢的另一扇窗口。

　　曾任中國一流管理咨詢公司——博思智聯管理咨詢公司、和君創業管理咨詢公司的項目經理、人力資源咨詢總監等職務。