難以想象，亨達有這么多技術創新的項目。對于處在十字路口的傳統產業而言，其重新煥發青春需要兩種途徑，一種是促進產品的升級換代；一種則是促進產品深加工的技術創新。對于處在傳統制鞋業隊伍中的亨達而言，其屬于前者。

    一個皮革接縫技術，每年就能為國家節省皮料22.9億平方英尺,折合人民幣高達573億元……日前，在由國家科技部委托中國輕工業聯合會首次開展的 “2006年度中國輕工行業科技發明獎及科技進步獎”評審中，這項由亨達集團研發的“皮革無縫粘接技術”被授予“中國輕工聯合會科學技術發明三等獎”，亨達成為全國第一家獲此榮譽的制鞋企業，也成為此次評選中唯一獲得科學技術發明獎的青島企業。

    通過專家的解釋，我們大體明白了這個獎項的來龍去脈，也明白了這個發明獎項所帶來的社會意義。但這都不是我們重點講述的事情，真正讓我感到難以想象的是，包括“皮革無縫粘接技術”在內的多項技術發明和創新竟然誕生在一個勞動密集型的傳統行業，一個發展了24年，流淌著中國第一批民營企業血液的亨達集團。

    是什么秘密讓這個傳統的企業取得如此高的成就，并且超越傳統企業的桎梏？其董事長王吉萬告訴記者：關鍵是“智力型”轉型。

    傳統制鞋業的歷史尷尬

    經過近10年的快速發展，中國皮鞋業平均每年的增長率為23％，大大高于中國GDP的增長速度。近年來，中國每年生產各種鞋90億雙，占世界制鞋總量60％，是世界最大的鞋業制造基地。中國又是世界第二大鞋類消費市場，占全球消費總量的22％，僅次于美國。中國也是世界上最大的鞋類出口國，鞋類出口占世界出口總量的53％以上。

    但制鞋產業終究是勞動密集型產業。過去20多年，在發展中國家低工資的比較優勢下，全球皮具產能向發展中國家轉移。中國因此成為全球制鞋類最大的生產國。但隨著中國經濟的持續性快速發展，勞動力成本也開始逐漸上升。進入2004年以來，中國東部沿海地區屢屢出現“民工荒”，實際上反映了勞動力的心理薪酬預期已經開始上升。這種情況如果繼續得到發展，那么中國以低勞動力成本為基礎的制鞋產業未來的發展前景將受到限制，制鞋行業的產能可能會在全球范圍內繼續向印度、巴基斯坦、泰國、越南等勞動力成本更低的地區轉移。

    在這樣的局面下，傳統的中國制鞋業如何發展？這是以亨達為代表的國內鞋企面臨的重要問題。

    其實，在這方面，意大利做的最好，它不斷地進行產業升級，以及品牌建立。如今，在制鞋的數量上雖然意大利已經不占優勢，但意大利的制鞋技術和意大利的鞋品牌仍然是最高檔鞋的代名詞。

    世界制鞋業借鑒的經驗顯示，目前我們傳統的制鞋業到了向“智力型”轉型的時期。

    亨達的“智力型”轉型

    傳統的制鞋之路究竟能走多遠？這是一個考驗亨達也是考驗整個行業的嚴峻問題。變還是不變？如何改變？一時爭論的聲音四起。同處在漩渦中的亨達沒有停頓，反而以一種探索的方式率先進行著自己的“智力型”變革。

    技術創新

    在亨達，平均每一天，有14款新鞋試制，7款新鞋上市（這個速度在國內皮鞋產業是稀有的），亨達集團同時參與制定的行業及國家技術標準竟高達16個，現在還擁有63項國家專利，申報專利171項，并先后有150多種產品獲得省級和國家技術大獎。

    在亨達，“技術創新”是董事長王吉萬的“首席工程”。之所以如此定位，是因為王吉萬對技術創新有著深刻的認知，他告訴記者：“技術創新是企業求得生存和發展的根本途徑，要想使產品競爭力強勢，占有強大的市場份額，取得良好的經濟效益，就必須重視科技，把科研技術創新工作提到企業發展的首要位置。”

　　在這種思想的指導下，亨達成立了自己的技術中心，這個技術中心已被認定為省級技術中心，目標是國家級技術中心。技術中心下設科技信息部、研發一部、研發二部、研發三部、研發四部、計算機中心、科技成果轉化部、培訓部、實驗室、檢測室、檔案室、資料室、新材料室等部門。

    對于技術中心，亨達是舍得投入的：辦公場所有2000多平方米，每年將經營收入的6%投入科技開發，并購置了先進的開發和實驗儀器設備，目前其檢測試驗條件在國內同行業處于領先地位。

    “技術中心在公司整個技術創新活動開展中，處于核心和樞紐地位，起到領頭和帶動作用，推動了科技成果的產業化轉化進程。”亨達集團的負責人這樣理解技術中心的功能。

    為了技術中心最大潛力的運轉，亨達專門設立了技術委員會和勞動競賽組織委員會，由總經理親自擔任技術委員會主任和勞動競賽委員會主任，負責抓全公司的技術創新工作。

    管理創新

    一個企業是否有活力，關鍵在于是否能形成一種競爭與激勵并存的機制。只有在良好的競爭與激勵的環境下職工的積極性創造性才能得以充分發揮。

    采訪中，王吉萬告訴記者，良好的機制是開展技術創新工作的保證，經過多年的探索和實踐，亨達目前已經形成了調研、規劃、激勵、實施、轉化投產的完整的創新流程體系。這種機制已經從技術研發部門延伸應用到整個公司，在集團范圍形成了濃厚的創新氛圍，為工作的開展提供了良好的制度保障。

    在亨達，每一位員工都會對這些內容不會陌生：《科研課題管理辦法》、《新產品研發管理規定》、《科研經費管理規定》、《技術中心分配激勵機制》、《安全生產責任制》等制度，正是這些制度的出臺和有效實施，才使技術創新活動有規可循，有章可依，確立了企業技術創新主體地位，增強企業技術創新的內在動力。

    在加強職工教育培訓制度上，亨達集團采用了三線聯動的方式。一是認真搞好崗前培訓。公司每年都要撥專款，由技術部門組織對新入廠的職工進行現代企業管理制度和生產技術培訓；二是扎實搞好崗中培訓。為使培訓、生產兩不誤，工會根據培訓教材內容，采取集中培訓與個人自學相結合、理論學習和現場觀摩相結合的方法，使職工既學習到比較系統的理論知識，又在互動交流中掌握了實踐經驗，提高了實際業務水平；三是請技術專家到公司講課或組織相關人員到大專院校、科研院所培訓學習，培養造就了一批技術拔尖人才，他們已經在各自的崗位發揮著中流砥柱的作用。通過豐富多樣的培訓形式，激發了全體員工的創造熱情和積極性，最大限度地發揮了職工創新、創造潛能，為企業實現技術進步，增強市場競爭能力，提高企業經濟效益打下了良好的人力資源基礎。

    為了調動公司員工的創新的積極性，亨達實施了一套新的施政綱領——“業績工資制”。對于管理類精英，視其對公司貢獻的大小給予一定的“提成獎”；對于技術類員工，公司則根據其技術創新所獲得的市場拓展效益來定，按銷售額的一定比例提成，這樣的分配政策，使員工真正與公司“捆綁”起來，對企業產生了強烈的認同感。公司專門成立項目評審組，按項目的等級對有突出貢獻的人員給予不同的獎勵，從數千無至幾十萬元不等。

    營銷創新

    在營銷管理上，亨達集團按照“耐克模式”建立了“沒有圍墻的工廠”，在廣州、泉州、溫州、成都等中國制鞋產業前沿城市建立研發生產基地，并通過自營、合作、加盟等多種方式，在全國建立了3000多家專賣店和店中店，形成了多層次立體式營銷網絡，由過去的中間粗兩頭細、以加工為主的“棗核型企業”，變成了兩頭粗中間細、以品牌運營為主的“啞鈴型企業”。

    在國際市場，亨達在世界時尚之都意大利建立了研發中心，直接接觸國際前沿流行信息和科研資訊，并與當地及國際領先的鞋業企業，共同合作項目開發，成為亨達創新大腦的主動脈。

    在自我研發的同時，亨達通過與世界第一女鞋品牌NINEWEST（九西）、美國派諾蒙、日本HUSKY等國際一流公司的合作，迅速吸收其一流的制鞋技術和研發理念，并在與其專家的交流學習中，將研發成果進行二次研發，轉化投產適應國內市場的需求。增強了企業吸收、轉化、再創新的能力。

    亨達24年的輪回

    王吉萬坐在青島市福州南路8號的一間茶室中，神情淡定而又略顯驕傲地向著新聞媒體通報著自己的“家事”：“皮革無縫粘接技術”被授予“中國輕工聯合會科學技術發明三等獎”。

    這是一個科技含量較高的獎項，甚至王吉萬本人也沒有能詳細的解釋清楚。不過，國家輕紡專業專家委員會主任郭先登教授則告訴了我們這個獎項的來由，說的簡單點，如果“科學技術進步獎”的獎項評審嚴格程度稍稍寬松的話，那么“科學技術發明獎”的獎項評審卻是實打實的硬杠杠。

    走過24載，亨達拿過很多獎，無論是“大型民營企業”、“民營企業黨建先進企業”、“中國真皮鞋王”、“高新技術企業”、“勞動關系和諧企業”、“專利明星企業”還是“納稅先進企業”、“慈善公益企業”。從這個意義上來說，亨達走過的路跟各種榮譽的獲得是分不開的。亨達作為一個傳統行業在68天內曾經獲得了兩個讓眾多企業羨慕不已的成績——中國馳名商標和中國名牌產品。幾乎其中的任何一件都足以令亨達揚名立萬。其實，翻翻24年的道路，還有兩件獨立而又緊密聯系在一起的事情更加有意義。一件就是踩著傳統制鞋業這條道路一路狂奔，不但沒有掉隊，反而超過了許多選手；一件就是在奔跑的過程中不但不迷失方向，反而機警的在轉折路口找到了適合自己發展的道路，以“智力型”的轉變贏得了再次創業的激情。

    “亨達沿著制鞋業這個傳統行業能否繼續前進，能否達到“建百年企業、樹世紀品牌”的戰略目標？——對于大多數人來說，這精練的語言確實令人深受感染，但細想之下，卻又難以回答。這或許將是一個只有時間能夠回答的“亨達之謎”。

    2007年是亨達24歲生日，對于伴隨中國改革成長起來的民營企業，這是一個需要脫胎換骨的年齡，“亨達之謎”在此時自然更加惹人關注。亨達24年的歷程，是中國民營企業發展的24年，也是中國制鞋業發展的24年亨達與制鞋業的故事，實際上反映出了一個中國現代型民營企業在在改造傳統企業中的探索與創新。亨達一直試圖用行動證明自己不斷創新的激情。在它運行中遇到體制困擾的時候，就毫不猶豫去地進行內部的改革，實行規范的股份制，并且用對外公開的方式來表達自己的勇氣和智慧。然而，正是這樣的舉動，讓亨達知名度大大超過同資歷企業所能達到的程度，這在無形中使得公眾對于這個傳統的制鞋企業增加了幾分親切。

    沒有變化的亨達還能想象嗎？

    亨達的道路陷入一個悖論之中，制鞋業在中國是一個勞動密集性的行業，他所追求的是量的增加，是千百萬勞動者用自己的手一點一點積累起來的結果。而相對應的，制鞋業企業的意大利等歐洲國家，傳統的數量積累已經遠離它們的國度，一個沒有圍墻的工廠反而在全世界范圍內不斷擴大。

    中國的鞋業怎么走？亨達怎么走？伴隨著中國經濟的發展，中國制鞋業的發展，亨達享受到了快速的快感，它距離自己的成功的盡頭似乎越來越近，但就是剩下的不遠道路卻讓亨達感覺到了時間的漫長——歷史的車輪已經發生了變化，制鞋業也在發生著變化，產業升級的需要，勞動力轉移的現實，讓傳統的行業遭遇到了前所未有的危機。

    亨達，是很早醒悟過來的中國勞動密集型企業中的一個。

    它唯信，沒有過時的行業，只有過時的企業。亨達已經走過了24年，距離百年的目標還很遙遠，處在矛盾中的企業需要的是激情，是一種創新的激情。這一次，王吉萬和他的亨達再一次的找到了屬于自己的運行軌道。

    對于行業的“領跑者”，我們受其激勵、循其蹤跡，但我們也關注它的“背影”，由此對其偉大和平凡之處進行多重解構，知其然，亦知其所以然。我們深信，對“領跑者”，頂禮膜拜才是一種傷害和誤讀；對背影的觀察和提問，反而會是一種真實的還原。

    亨達24年，擁有一個民營企業成長的所有痛苦和歡樂，也擁有一個傳統行業在進行自我否定而后破而后立的陣痛。王吉萬自己也經常談到，總結亨達自己所走過的路，形成犯過的錯誤以及糾正錯誤的案例供人們瀏覽，與亨達向社會提供的制鞋產品一樣有價值。捷克總統哈維爾的一句話：“病人比健康人更懂得什么是健康，承認人生有許多虛假意義的人，更能尋找人生的信念。”

    因此，亨達從傳統的制鞋業向智力型方向的轉移給更多的行業更多的企業提供了借鑒。看到了亨達眾多的科技創新技術，眾多的管理創新，眾多的營銷轉變，這都是讓人感到震撼和難以忘懷的事情。我一直清楚地記住王吉萬一句話：其實，我們是一個高新技術企業！

    最后你會發現：這是一個正確的企業，在正確的時間做著正確的事情；這個一個健康的企業，在用健康的方式做著健康的事情。