你得到的第一個回答，不一定是最好的回答。

　　提出者：美國管理學家R·摩斯科

　　點評：刨根得根，問底知底。

　　市場是一個由多變量、多因素共同制約的復合體。對一個企業來說，有些因素是可以控制的，如各種營銷策略等；有些因素是無法控制的，如消費者購買行為因素、社會心理因素等。這些不可控制的外部因素是千變萬化的，因而不可控制。但它又是企業所不得不面對的事實前提和生存空間，構成了企業營銷的市場環境。企業的營銷策略若與之相契合，那么企業就會繁榮興旺；要是與之脫節或根本背離，那企業就會被市場淘汰。這樣，在企業經營管理過程中，就面對著一個如何在眾多的信息中區別分辨出真實的信息的問題。分辨工作做好了，決策就會得心應手，做得不好，那就只有自食苦果了。

　　有這樣一個故事：在美國有一間鞋子制造廠，為了擴大市場，工廠老板便派一名市場經理到非洲一個孤島上調查市場。這名市場經理到達后，發現當地人都沒有穿鞋子的習慣。回到旅館，他馬上拍發電報告訴老板："這里的居民從不穿鞋，所以沒有市場。"

　　當老板接到電報后，思索良久，便吩咐另一名市場經理去實地調查。當這名市場經理見到當地人赤足，沒穿任何鞋子的時候，心中興奮萬分，馬上回到旅館電告老板說："此島居民無鞋穿，市場潛力巨大，快寄一百萬雙鞋子過來。"

　　同樣的境況，卻有不同的觀點與結論。它告訴我們，市場調查受很多的變數決定，要想得到準確全面的信息，在進行調查時一定要慎重。成功企業之所以能成功，其中的原因很多，但有一點是不可缺少的，那就是準確全面的市場調查。只有有了準確全面的市場調查，企業才能就此推出自己的產品或是某項新戰略，并保證取得市場成功！

　　在市場調查的細致和準確性上，肯德基是備受稱道的。

　　在進入每個城市之前，肯德基在選址方面都要做極為細致科學的調查研究。調查的第一步，他們往往通過有關部門或專業調查公司收集這個地區的資料，然后根據這些資料開始劃分商圈。商圈規劃采取記分的方法。比如有一個大型商場，商場營業額在1000萬元的加一分，5000萬元算5分。一條公交線路加多少分，一條地鐵線路加多少分，肯德基的調查部門都有相關標準。這樣，通過細致的打分，調查人員接著把商圈劃分成幾大類。以北京為例，有市級商業型、區級商業型、定點消費型、社區型、社區商務兩用型、旅游型等等。在商業圈的選擇上，肯德基既考慮餐館自身的市場定位，也會考慮商圈的穩定度和成熟度。肯德基的原則是一定要等到商圈成熟穩定后才進入。

　　在商圈得到確定之后，調查人員接著要考察這個商圈內最主要的人群聚集點在哪里。比如北京的王府井，它是個熱鬧的商業區，但并不是王府井的每一個地方都會是聚客點。肯德基所追求的目標，就是力爭在人群最集中的地方開店。

　　地點確定下來后，調查人員還要搞清楚這一區域人的流動線路是怎樣的。比如在地鐵口，人們出來后都會向哪些方向走，每個方向的人流量會是多少，調查人員都要實地掐表測量。得到數據后，再將采集到的數據輸入專用的計算機軟件，這樣就可以測算出在此地開店的前景以及投資額最多是多少了。實踐證明，這樣的市場調查極少失誤，所以肯德基每新開一個店鋪，基本上都能取得成功。很值得一提的是，肯德基的競爭對手麥當勞正是看到了肯德基調查的精確性，鉆了一個競爭的空子：它自己不進行市場調查，而是采取跟進戰略--肯德基開到哪里，它就跟到哪里！這從反面說明了肯德基市場調查的成功。

　　柯達公司也是一個極為重視和擅長做市場調查的企業。它每推出一項新產品，都是要做反復多次的市場調研后才做出決定。碟式相機的推出就是一例。

　　在正式推出這款相機的前五六年，柯達公司的市場開拓部就提出了碟式相機的產品意向。而且這個意向本身就來自于市場調查：如調查顧客認為最理想的相機該是什么樣子的；重量與尺碼要怎樣的比例才合適；什么類型的膠卷好用。等等。在此基礎上，公司會設計出理想的模型，并寫出定量的報告，送到其他相關部門從成本、技術條件、設備配套等方面征詢意見，看是否值得生產。要是有問題，那么就退回重議和修正，直到造出樣機。樣機做出后就進行第二次市場調查，看看與消費者的要求間還有什么差距，然后根據他們的意見進行改進。改進完成后，樣機再次投入市場讓消費者試用。在此過程中重新收集消費者的反饋信息，并就此制定出相應的推銷和宣傳策略。要是產品得到了大多數消費者的歡迎，產品就會最后交給總公司，申請投入生產。一般來說，類似這樣的調查和反饋信息過程耗時在2-3年時間。

　　試制品出來后，還會有進一步的調查：如產品的優缺點，產品的適用人群，產品的價位，產品的銷量等等。這些都得到完美解決后，產品才最后敲定價位，并正式進行大規模生產。

　　市場是一個很難捉摸的東西，若不在市場調查上苦心經營，下透功夫，那么新商品很可能就會遭到消費者的冷落。長此以往，企業的聲望和品質就會在消費者心目中大打折扣，再牛的企業也會被市場淘汰。