當(dāng)前多數(shù)中國企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)狀是：年初高管層討論確認(rèn)年度經(jīng)營目標(biāo)，層層分解給各業(yè)務(wù)部門，最后將任務(wù)下達(dá)給個人，對關(guān)鍵的高管和經(jīng)營管理人員，采用簽訂目標(biāo)責(zé)任書，并聲明年底考核和獎懲的方法。由于分身乏術(shù)，老板間或會過問一些重要項目，他憑感覺看著經(jīng)理人大概都在忙什么，做到什么程度。然而，到年底考核時，突然發(fā)現(xiàn)一些重要的項目已經(jīng)不行了，而看看項目負(fù)責(zé)人，他一年到頭忙忙碌碌，做了很多事情，已經(jīng)盡了最大努力，似乎項目的失敗，也不能歸因于他個人能力不行。

    通過建立戰(zhàn)略圖、平衡計分卡、戰(zhàn)略管理辦公室等，建立系統(tǒng)和動態(tài)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，能有效防止上述問題發(fā)生。

    第一步：設(shè)立戰(zhàn)略管理辦公室。不少企業(yè)有戰(zhàn)略研究部，卻沒有負(fù)責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行的部門，導(dǎo)致戰(zhàn)略制定后，在組織上沒有人關(guān)注各部門是否落實了戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理辦公室起到的主要作用是，幫助各部門提煉戰(zhàn)略地圖及召集戰(zhàn)略回顧會，搜集計分卡上各項指標(biāo)的信息，進(jìn)行分析處理，并及時修訂和更新戰(zhàn)略，使之在執(zhí)行中不斷完善。

    第二步：開發(fā)戰(zhàn)略圖。不少企業(yè)的戰(zhàn)略停留在高層的頭腦中，除了少數(shù)高層，公司上下很難理解企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)在哪里，自己在公司戰(zhàn)略中處于什么位置，執(zhí)行戰(zhàn)略的關(guān)鍵步驟是什么？在制定和更新公司戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，提煉出只有一張紙即能描述清楚的戰(zhàn)略圖，是建立成功執(zhí)行體系的第一個關(guān)鍵步驟。

    第三步：制定公司平衡計分卡并分解到部門和個人。在戰(zhàn)略圖指引下，開發(fā)出公司級的平衡計分卡，再把公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個部門，最終甚至分解到個人，是解決所有人均在執(zhí)行和對公司戰(zhàn)略負(fù)責(zé)的關(guān)鍵。在分解的過程中，必須做到縱向的一致和橫向的協(xié)同，避免各自為政和與戰(zhàn)略脫節(jié)。

    平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個維度來開發(fā)計分卡，每個維度下均有不同的關(guān)鍵指標(biāo)，這些指標(biāo)都必須是緊緊圍繞戰(zhàn)略而制訂的。華潤微電子一開始選取了30多個指標(biāo)，最后發(fā)現(xiàn)指標(biāo)大而全，指標(biāo)權(quán)重分配時，有些指標(biāo)還不到1%，無法反映出其對公司戰(zhàn)略執(zhí)行的貢獻(xiàn)來，同時，指標(biāo)過多意味著需要搜集的信息量過大，使平衡計分卡的操作難度增大。最后，將指標(biāo)減少到16個。

    對于如何設(shè)置好指標(biāo)的目標(biāo)值，深圳中航集團(tuán)的經(jīng)驗有兩條：第一條是在上一年基礎(chǔ)上，結(jié)合自身能力和外部環(huán)境來設(shè)置。第二條是看同行的最高標(biāo)桿，再結(jié)合自己的愿景和目標(biāo)設(shè)置，比如如果要取得超常發(fā)展，可能就要設(shè)置高一些。

    在開發(fā)計分卡過程中，對于一些無法給出衡量數(shù)值的指標(biāo)，可能需要采用行動方案來替代。如華潤微電子要打造“華潤芯”品牌，一開始，品牌知名度、美譽(yù)度、忠誠度等數(shù)據(jù)缺失，這時候就設(shè)定了一個為期三個月的行動方案，首先研究、部署建立品牌的初步行動，等行動方案逐步落實后，再進(jìn)行數(shù)據(jù)目標(biāo)值提取。

    第四步：戰(zhàn)略回顧。很多中國企業(yè)在推進(jìn)新戰(zhàn)略時，往往發(fā)生的情況是：一把手對公司戰(zhàn)略推進(jìn)到哪一步，外部環(huán)境發(fā)生了什么變化，缺乏什么資源支持，戰(zhàn)略預(yù)警是什么，在哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)、能力和人才上存在短板，缺乏精確、敏銳和及時的掌握，最后出現(xiàn)的結(jié)局是，等到發(fā)現(xiàn)項目失敗時，想挽救卻為時已晚，只好宣告失敗。

    實施平衡計分卡，對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行而言，至關(guān)重要的是要定期舉行戰(zhàn)略回顧會，并根據(jù)執(zhí)行情況，對平衡計分卡上的關(guān)鍵指標(biāo)分別亮出紅燈、黃燈和綠燈。

    要卓有成效地進(jìn)行戰(zhàn)略回顧，能否搜集到分析戰(zhàn)略執(zhí)行狀況所需要的大量信息數(shù)據(jù)，IT系統(tǒng)能否支持快捷地獲得數(shù)據(jù)并進(jìn)行職能分析，就變得非常重要。

    第五步：將戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核相聯(lián)系。將平衡計分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具的企業(yè)，如何將平衡計分卡與績效掛鉤，是個兩難的問題。實踐中，不同企業(yè)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)、文化，采用了不同的策略和方法。深圳中航集團(tuán)、青島啤酒和河北新奧集團(tuán)等認(rèn)為，如果不與個人業(yè)績掛鉤，很多事就無法落實，就缺乏推動力，因此，這些集團(tuán)傾向于將平衡計分卡分解落實到個人，但一些體現(xiàn)團(tuán)隊作用的指標(biāo)，則不分解至個人。

    而華潤微電子的平衡記分卡只做到部門和部門負(fù)責(zé)人，不再細(xì)分到每個員工，這主要是因為華潤有強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的企業(yè)文化傳統(tǒng)。通過年度的戰(zhàn)略回顧和績效考核，根據(jù)年度的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化，以及企業(yè)核心能力的變化，來動態(tài)更新戰(zhàn)略規(guī)劃，并更新戰(zhàn)略圖，進(jìn)行下一年度的戰(zhàn)略執(zhí)行管理。