幾月前，世界鉆石大王柯西卡的公子大婚，全球時尚和奢侈品界的數(shù)千貴賓都去道賀，比利時珠寶品牌TESIRO通靈中國區(qū)CEO沈東軍和夫人也應(yīng)邀參加了這場延續(xù)三天的盛大婚禮。

    第一天，所有賓客聚集在安特衛(wèi)普郊外的一個賽馬場，欣賞著名歌舞明星的表演。

    其后，柯西卡在一家鄉(xiāng)村俱樂部招待賓客，這個雞尾酒會無疑是個高層次的商務(wù)沙龍。男士們在觥籌交錯中談?wù)撝鴷r尚圈的趣事、自己公司的新品以及最新的派對；女士們則聚在一起談?wù)撝�珠寶、服裝，猶如知名的“巴黎社交舞會”。

    “每年，我都有一半時間往返于歐洲與中國大陸之間，出席各種社交場合。作為時尚品牌CEO，我自身也是品牌的一部分，是時尚的代言人，所以長時間出差司空見慣。”沈東軍對《當(dāng)代經(jīng)理人》說，“如何在長時間出差的情況下不影響企業(yè)的日常運作，關(guān)鍵在于是否能夠擁有適宜的流程管理和組織智慧。”

    在沈東軍看來，“甩手老板”并非不管企業(yè)的事務(wù)，而是專注于企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、制度建設(shè)和例外管理。

    三級年度目標(biāo)

    在TESIRO通靈，日常事務(wù)通常被目標(biāo)管理和流程管理消解。

    市場部的Steven原來在一家香港企業(yè)工作，進入TESIRO通靈后，在5月順利組織起了一次新品推廣活動，他最大的體會是不需要像以前一樣事事都要向上級匯報，無論是市場調(diào)研還是新品推廣，都有一整套流程指導(dǎo)，自己的下屬也能夠明確知道自己應(yīng)該干什么，不需要他事事提醒。

    “TESIRO通靈通過員工個人目標(biāo)和所在部門目標(biāo)的逐級實現(xiàn)，達成企業(yè)的年度經(jīng)營管理目標(biāo)并最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。”沈東軍說。

    TESIRO通靈根據(jù)公司年度目標(biāo)和各部門職能描述制訂各部門的年度目標(biāo)，要求各部門根據(jù)自身年度目標(biāo)和下屬員工的職務(wù)描述制訂下屬員工的年度目標(biāo)。為保證三級年度目標(biāo)的順利實現(xiàn)，公司、部門以及員工個人年度目標(biāo)還要分別分解為季度目標(biāo)和月度目標(biāo)。各級目標(biāo)須由被管理者的直接上級與被管理者在平等協(xié)商的基礎(chǔ)上根據(jù)直接上級的目標(biāo)加以確定。目標(biāo)確定的方式是雙方簽字認可的目標(biāo)管理協(xié)議。

    為了實現(xiàn)這種目標(biāo)，TESIRO通靈實行跟蹤管理，定期回饋制度，以便經(jīng)過一段時間后就對階段性的目標(biāo)進行評估。沈東軍認為：“這樣有利于及時發(fā)現(xiàn)情況，對計劃進行適當(dāng)調(diào)整。如果企業(yè)不能達成階段性的目標(biāo)，無疑也不能實現(xiàn)最終的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以制定階段性目標(biāo)對戰(zhàn)略計劃非常重要，尤其在企業(yè)所處的環(huán)境變化很快時更是如此。制定階段性目標(biāo)可以促使執(zhí)行者對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行階段性分析總結(jié)，有利于及時發(fā)現(xiàn)存在的問題以及環(huán)境的變化，從而對戰(zhàn)略計劃進行調(diào)整，以利于實現(xiàn)最終目標(biāo)。”

    “通過目標(biāo)管理，上到每位管理者，下到每位員工，都非常清晰地明白自己每天應(yīng)該做的事情，自己要達到的目標(biāo)，所以不需要我或者其他管理者去監(jiān)督。”沈東軍說。

    “網(wǎng)上”控制

    同時，TESIRO通靈以標(biāo)準(zhǔn)化流程來管理工作進程，而不依賴管理人員的全程調(diào)控、催促，或拍腦袋決策。此時即便管理人員不在現(xiàn)場監(jiān)控，工作仍可以按部就班地推進，減少了因個人理解差異、人際間銜接不到位等不確定因素，而且，按照事先所明確的和相關(guān)崗位人員的責(zé)任劃分，可以迅速找出問題點，追查事故責(zé)任，避免內(nèi)部扯皮與推諉，有效提高工作效率。

    “采用恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)管理和流程管理，可以讓我脫身專注于戰(zhàn)略性問題，這樣，即使在公司，也不會全天沉于日常管理事務(wù)。外出時，根本就不擔(dān)心企業(yè)事情。”沈東軍如是說。

    不過，有時企業(yè)也會出現(xiàn)一些突發(fā)的情況，例如合同需要CEO緊急簽字。“沒關(guān)系。”沈回答，“只要按照流程，輕點鼠標(biāo)，在網(wǎng)上就可以完成辦公。”

    TESIRO通靈采用網(wǎng)上辦公信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息的集成與共享。高效的信息系統(tǒng)保證信息的及時采集、加工、傳遞，實現(xiàn)信息的合理、及時共享，提高流程的運行效率和對外部變化的響應(yīng)速度。

    走在TESIRO通靈的辦公區(qū)，記者發(fā)現(xiàn)所有職員的請示、批復(fù)、留言、知識共享都是通過網(wǎng)絡(luò)來完成。網(wǎng)上辦公系統(tǒng)的引入完善了企業(yè)目前的流程，提高了運作效率。

    “流程管理遠非設(shè)計一些流程，制定一些制度，然后貫徹執(zhí)行這么簡單，最重要的一點就是圍繞流程本身的目的，確定流程管理的指導(dǎo)原則，對流程進行持續(xù)的管理和優(yōu)化。”沈東軍告訴《當(dāng)代經(jīng)理人》。

    組織智慧

    “除了流程控制，還需要建立與之適應(yīng)的企業(yè)文化。企業(yè)文化建設(shè)中包括建立組織智慧，讓個人頭腦變成組織頭腦，提升組織的管理能力，喚起員工對企業(yè)精神的共識，即把抽象的價值觀轉(zhuǎn)換為看得見、摸得著的東西。”沈東軍說，“只有喚起大家對工作的熱情，我才能真正放心做一個‘甩手管理者’”。

    “所謂組織智慧，是根據(jù)前人的經(jīng)驗，結(jié)合自身的特點提煉出來，并在長期實踐中確立的規(guī)律性的精華，這些精華在組織內(nèi)部固化、共用和傳承，便形成組織智慧。”沈東軍解釋道。

    在現(xiàn)有的組織里，員工工作范圍的限定，即員工從事何種業(yè)務(wù)工作僅僅是每個人應(yīng)該承擔(dān)的最基本工作。企業(yè)的管理者對員工的要求不能局限于此，他們在完成業(yè)務(wù)工作的時候，還需要對組織有所貢獻。

    這種貢獻包含了兩層含義，一方面是對組織中“人”的貢獻，諸如招聘到合適的員工，為組織培養(yǎng)優(yōu)秀的人才等等，另一方面則是指對組織制度的貢獻，需要員工創(chuàng)新制度、創(chuàng)新流程……

    TESIRO通靈采用平衡計分卡，把員工招聘、培養(yǎng)納入到管理者的個人績效中，把是否為組織中的人力資源做貢獻作為評價管理者績效的關(guān)鍵指標(biāo)。TESIRO通靈的管理者還需要定期寫述職報告，描述自己在組織中為人力資源所做的貢獻。管理者在完成業(yè)務(wù)工作的同時，會把他的知識也貢獻出來，整理成自己的思路，讓公司的員工共同分享。通過管理者這種在工作中的言傳身教，與員工形成密切溝通，引導(dǎo)、矯正員工的行為模式，這種與工作結(jié)合緊密的培養(yǎng)人才方式無處不在，無時不有。

    但能夠提升組織能力的不僅限于企業(yè)中高層管理者或者技術(shù)骨干基層員工的智慧，普通員工常會對組織提出非常有價值的建議。

    TESIRO通靈逼迫員工提建議，把員工的工作建議列入績效考核體系中，比如定期舉行創(chuàng)新評比大賽，規(guī)定員工定時定量地提建議，提不出高質(zhì)量的工作改進建議，則在裁員時有可能成為首選對象。

    這種強制性的標(biāo)準(zhǔn)化管理，能夠讓員工的智慧貫穿于組織的成長脈絡(luò)中，導(dǎo)致每一位員工都是管理者，與組織共享成長的力量，共同推動組織制度的不斷優(yōu)化。

    “通過組織智慧，每個員工的價值都在企業(yè)中得到了充分體現(xiàn)，每位中、高層領(lǐng)導(dǎo)的智慧都傳授給了員工。所有的員工都是企業(yè)的管理者，因此他們會很自覺地去工作，形成了一個良性的循環(huán)。因此，我在不在都一樣。”沈東軍說。