想象一下這樣一個情景：你是一名咨詢顧問，公司剛剛把一個新項目分配給你，一周后就要做一個重要的報告。不幸的是，對于客戶的問題，你毫無經驗。你也清楚地知道，公司有人曾經處理過類似的案例，甚至是同一個行業(yè)的案例。然而，如果要從全球知識數據庫中大海里撈針般把那些案例找出來，可能會花上好幾個小時。不但如此，即使你研究了這些案例，你所得到的也無非是剔除了特定的名字和數字之后的案例總結，而不是你所需要的真材實料。遇到這種情況，你該怎么辦呢？

　　沃頓商學院博士，新加坡管理大學教授西恩·S·拉文（Sheen S. Levine）認為，如果你拿起電話，撥通號碼，那你就有可能完成這項任務。拉文在最近的一項研究中發(fā)現，知識庫并不是公司競爭優(yōu)勢的唯一來源，公司對于“主動性聯(lián)系”的利用對創(chuàng)造競爭優(yōu)勢更為重要。所謂“主動性聯(lián)系”，就是陌生的同事在毫無準備的情況下進行溝通，傳遞重要的知識，并且不求回報。“并沒有很多經理了解這種做法，更不用說為什么要這么做了，”拉文說。“他們認為這只是朋友之間的幫忙。但其實并非如此。通常，人們會設法和他們素昧平生的同事聯(lián)系。這和他們之前或者以后的喜好并無關聯(lián)。”

　　雖然有很多公司都可以通過員工更有效地建立和輸送知識，來實現自己的競爭優(yōu)勢，但是很少有公司知道怎么做才會成功，拉文提出。“知識是競爭優(yōu)勢的來源，這種想法還比較新。目前關于公司內部的知識流動也沒有太多的研究。因此，這類研究就可以從專業(yè)的服務型公司入手。他們沒有門店，只有租來的大辦公室，還有計算機。換言之，除了知識，它們沒有別的資產能夠解釋它們的成功。另外，他們所收取的費用，也不能簡單地用它們員工的成就來解釋；大部分員工都有一個經濟或者商務方面的學位，在行業(yè)內也沒有幾十年的經驗。甚至連合伙人也很少有超過十年的行業(yè)經驗。”

　　拉文說，他們所擅長的，是高效地傳遞知識，把公司所有的知識迅速地整合起來，放在一起，為客戶提出一個解決方案。“問題是，他們是如何做到這一切的？這些知識也無法簡單地手工存檔，因為有價值的知識往往是一種默契，很難用語言來表達，而且都是針對每個客戶的需求度身定做的，”拉文說。不僅如此，他還提到，在大公司里，沒有人可以認識公司里的每一個同事。“即使是最擅長交際的員工也不可能真的認識每個人。現在很多公司規(guī)模龐大，全球化運營，一年的員工流動率超過25%，這就更不可能實現了。另外，每個小組都對客戶有不同程度的保密責任，因此他們也不可能對泄露某個案例特別具體的細節(jié)。”

　　盡管如此，拉文還是發(fā)現，有些公司非常善于分享知識。“有數據顯示，確實有人立刻會向同事求助，但是一家公司知識傳遞能力的主要指標是看它的員工是否會習慣性地給外地不認識的同事打電話，在廣泛的研究后要求取得信息。這些就是主動性聯(lián)系，”他解釋說。

　　員工通常會廣泛搜索，尋找可能可以對有問題的案例提供幫助的同事，甚至是以前在公司工作過的員工，拉文說。他關于這個問題的研究就叫“主動性聯(lián)系的力量”。“雖然這些人有可能完全不認識對方，但是當他們分享知識時所采用的親密的方式，就好像他們是非常熟悉的朋友一樣。人和人之間沒有討價還價，沒有顯而易見的利益交換，或者互惠互利。這其中所體現的是這樣一個理念：我今天之所以幫助你，是因為我相信如果我今后需要幫助，也會有人這樣幫助我。”

　　拉文說，事實上，有人很難相信這種關系能夠發(fā)揮作用。“有些類似的關系已經被存檔記錄了下來，大多數是在原始社會和部落中，而不是在當代社會擁有成千上萬名員工的大公司里。這并不是定價轉移，也不是直接的利益交換。提供信息的人很可能不會需要從受惠者那里得到什么幫助，就好像長者幫助年輕人，或者專家為普通人提出建議。”

　　建立主動性聯(lián)系

　　那么在日常工作中，到底應該如何運用主動性聯(lián)系呢？鮑勃·阿馬考斯特（Bob Armacost）是貝恩咨詢公司（Bain & Company）知識管理部門的主任。他說，在貝恩公司，知識管理由不同的部分組成。“有些是成文的知識，比如行業(yè)結構信息，分析工具，運作能力等等。我們對這類知識投入了大量的財力人力。但是更為重要的部分是一種默契，不必用語言來表達的知識。這就需要人和人之間能夠更加靈活地進行接觸。”

　　要做到這一點非常關鍵，阿馬考斯特指出。“客戶要求我們在全球提供一致的產品和服務，特別是現在有很多跨國公司同時在世界各地聘請我們貝恩的員工。咨詢顧問也越來越向全才方向發(fā)展，當然客戶還是希望我們能夠在他們的行業(yè)和問題上具有一定的經驗。”

　　從系統(tǒng)的角度出發(fā)，他補充道，“在每個項目中，我們都要求團隊編寫長度只有一頁的總結，涉及案例背景，關鍵問題，聘請貝恩的原因，處理方式，使用的工具，以及達到的效果。然后我們對它進行審核和改寫，刪除那些和客戶名字有關的內容，然后把材料輸入進我們的全球經驗中心。”這一系統(tǒng)還和貝恩的財務和人力資源系統(tǒng)相鏈接，這樣就可以得到其它的數據，包括付費時間，工作流程，項目開始和結束的日期。“我們還把這個系統(tǒng)和搜索引擎鏈接起來，這樣員工就可以通過話題進行搜索，看到案例總結，然后聯(lián)系相關人員。”

　　阿馬考斯特說，除此以外，貝恩還開發(fā)出一套強大的行業(yè)和運營分類系統(tǒng)，這樣合伙人就可以分門別類歸屬于某個或多個領域。“這樣就為從事同一個領域工作的合伙人建立了一套知識分享網絡。他們就知道自己可以向誰尋求幫助。”

　　阿馬考斯特補充說，在公司層面上，貝恩的企業(yè)文化是相互支持。“我們非常重視團隊，這也被寫入我們公司的目標中。我們相信，團隊合作要比孤軍奮戰(zhàn)創(chuàng)造更高的價值。在業(yè)務評估和薪酬評估流程中，我們也考慮員工在幫助其他組員方面的表現。貝恩的員工從來不會讓其他的貝恩員工失敗。”

　　辦公室環(huán)境則是另外一帖增強劑，阿馬考斯特說。“每次我們安排員工的座位，他們都是和另外十個人在同一個公開的區(qū)域工作。每個區(qū)域中，員工的資歷有長有短。這樣他們不僅可以和自己項目組的成員進行交流，也可以和坐在周圍的人交流。”

　　阿馬考斯特說，大多數在貝恩無法取得成功的人并不是智力上有所欠缺。“通常來說，這和他們的團隊意識有關。他們不如其他人那樣愿意幫助別人，或者不那么樂于分享知識和經驗。”

　　在波士頓咨詢集團，員工也表現出類似的行為，項目主管尼克希爾·博加瓦尼（Nikhil Bhojwani）說。能夠利用不同國家不同行業(yè)的咨詢顧問的經驗是非常寶貴的。“假設說你正在研究鋼鐵的定價。你也許會聯(lián)系曾經研究過航空公司定價或者劇院定價的同事，因為這能夠激發(fā)相關的想法，”博加瓦尼說。“在我們公司，強大的聯(lián)系網絡已經突破了地域的限制。我們常常舉行全球性的活動來加強這種溝通。雖然我和某個人沒有直接的聯(lián)系，但是我還是可以自然地拎起電話，打給某個資深的同事，并且沒有感到任何不妥。每個人都會非常熱情地回答我的問題。”

　　在博加瓦尼看來，知識數據庫也一樣重要。“在他們打電話之前，我希望他或者她能夠先讀一下知識庫中的材料，”他說。“事實上，知識系統(tǒng)可以幫助建立更好的主動性聯(lián)系，因為最基本的材料已經都在那里了。你不會浪費別人的時間。”

　　付諸實施

　　既然這樣的主動性聯(lián)系有助于建立公司的競爭優(yōu)勢，那么經理人應該如何鼓勵這種關系呢？“聘請那些擅長社交，性格外向，樂于助人的人。”這句話說來容易，但是在現實世界中，顯然并不實際。拉文說，幸運的是，主動性聯(lián)系和員工的真實個性關系并不大。“有一些結構性條件可以增加主動性聯(lián)系的可能性。如果員工在公司能夠接觸到不同的網絡，這就能讓他們更容易建立主動性聯(lián)系。”比如說，他們可能是某個小組的成員，但是他們也會和不同小組的同事坐在一起。“這就讓員工從一開始就處在兩個圈子中，這樣他或者她就能從更多的人那里接收到不同的要求。每個人既認識一起吃午餐的人，也能認識坐在一起的同事，還可以認識同一個小組的成員。”

　　另外一個鼓勵這種交流的方法就是在各個辦事處之間進行交叉培訓。“員工就會認識他們不太可能一起工作的同事，但是一旦有需求，他們就可以向更多的人尋求幫助，”拉文說。

　　拉里·普魯撒克（Larry Prusak）曾經擔任IBM的高層主管，他現在是百森商學院（Babson College）的駐校學者。他指出，一些公司正在有意識地鼓勵員工進行這種合作溝通，使之成為一種常規(guī)的做法。“公司如果只鼓勵投機取巧的做法，或者認為主動性聯(lián)系只是‘軟技巧’，那是遠遠不夠的。”他還補充說，公司可以通過兩個方法來鼓勵合作行為。“首先，信號和標志都很重要。如果公司提拔那些沒有合作精神，自私自利的人，這就是一種信號。而掌握了正確技巧的公司則會用另外一種方法來獎賞員工。比如說，英國石油公司會設立‘最佳剽竊獎’。而在通用電器，杰克·韋爾奇則會問：‘你還把這個想法告訴了誰？’”

　　第二部分就是執(zhí)行并且加強這種做法，普魯撒克說。“當郭士納掌管IBM時，曾經有小部分人拒絕把他們的數據和其他人分享。郭士納親自干預，并且采取了措施。真正想要加強內部交流的公司就會這樣做，來確保正確的做法和行為。他們不會雇用那些獨斷專行的員工。這一點，在公司制度，高層講話以及選拔員工等各個方面都會有所體現。”普魯撒克也提到，類似的做法和思路不僅僅出現在企業(yè)中，也出現在國家和地區(qū)，比如韓國和臺灣。這些地區(qū)的成功或多或少都應該歸功于社會中沒有什么排他的觀念和做法。“具備‘明星文化’的公司，會有一個主心骨一樣的人物，其他人則從中各取所需。但是這樣的公司一般不會有良好的溝通和合作精神。與此相反，那些重視過程的公司，則會更加強調溝通、合作和相互幫助，”他補充說。

　　波士頓咨詢集團波士頓分公司的經理鮑勃·沃爾夫也同意這種觀點。他認為，公司經理或者領導者如何做表率，是至關重要的。“并不是所有的咨詢顧問都性格外向，擅長交際。他們很可能也只具備稀疏平常的社交技巧，”他說。“但是一個好的經理就會對這種做法大加贊揚。然而，這并不是說有人會得到物質獎勵。兩個人一起為公司掙到了一個美元，確實可喜可賀，但是，歸根結底，他們兩個人不可能都得到那個美元。”

　　沃爾夫以公開源代碼的軟件潮流為例，來說明主動性聯(lián)系的普遍性。他指出，無論某個軟件問題最早出現在世界的哪個角落，公開源代碼的參與者都很樂于加入進去，幫助解決問題。“他們之所以這么做，其實僅僅是為了維護整個社區(qū)的名譽，而不是為了個人的利益，或者要從中獲得什么回報。”

　　未來的挑戰(zhàn)

　　拉文承認，營建一個鼓勵主動性聯(lián)系的環(huán)境并不一定非常容易。“要想做到這一點，往往要付出一定的代價，而且可能代價不菲。畢竟，如果讓資深的咨詢顧問滿世界飛，相互交流，會提高成本。但是這也讓一個同事更有可能回應某一個要求。而且由于社交圈有交集，兩個人很有可能都認識同一個人。”

　　拉文說，主動性聯(lián)系的一個制約性因素就是這種交流在不同級別的同事之間，并不是非常有效。“人們更加喜歡和同等級別的人交流。如果有人有意安排一些交流，而不考慮雙方級別上的差異，那么這種交流可能會讓雙方趕到不安或者不便。”顯然，如果把職務之類的標記隱去，就能消除這種等級差異，解決這一問題。“如果大家放棄那些象征地位的標志，比如人人都覬覦的角落辦公司（指公司管理層專屬的獨立辦公室），這樣主動性聯(lián)系才會更有可能發(fā)生。資深的員工應該和資歷較淺的員工混坐在一起。每個人的辦公區(qū)域都應該一樣大小，”拉文說。

　　當然，以上這些權衡都和公司可能會得到的巨大利益相關聯(lián)，包括競爭優(yōu)勢，提高快速解決問題的能力，總體上加強公司分布在各處的員工之間的聯(lián)系。如果說知識是公司運行的中心，那么就應該采取一切可以采取的措施，讓知識盡可能地對所有的員工開放。而以后研究的主題將會是哪個公司在這方面做得最好。