國內企業營銷幾乎都面臨著這樣那樣的困擾，大致可分為如下三個方面：

    對于營銷工作本身來說，營銷像朦朧詩，越來越看不懂，消費者需求總在變化，口味還越來越刁，渠道終端若即若離，胃口還越來越大，營銷環境一年一個樣，競爭還越來越劇烈；反映到營銷戰場上，營銷就是各方勢力的混戰、暗戰，你促銷我也促銷，你贈一我就贈十，力度要大過你，做得好的，是死纏爛打，做得差的，是處處挨打，最后一算賬，大家都哀嘆；對于營銷人來說，就難免有些郁悶，業務經理“從雞叫，忙到鬼叫”，卻想不起一天做了幾件有價值、有意義的工作，區域經理“從鬼叫，睡到雞叫”，滿腦子仍然想的是銷量、銷量！

   對現象進行聚焦，才能洞察背后蘊含的本質。讓我們先來看看大家所做的營銷是什么：看不懂的營銷。

    1、看不懂的營銷

    營銷不是單純的銷售，不僅僅要賣出產品，更要將品牌也推銷出去。現在的問題是，在結果導向下，廣大營銷人以銷量為天職，年年歲歲“工作”相似，每年的各個階段重復著同樣的勞動。但專注銷量是否就能收獲成功呢？不見得！隨著市場成熟度的逐步提高，營銷已經越來越難以把握了，以前行之有效的營銷策略和技巧，現在已難以湊效了!

    我們面臨的看不懂的營銷，歸結起來，其實是看不懂五個方面：飄忽不定的消費者需求、令企業猝不及防的競爭對手、貪婪強勢的終端、剪不斷理還亂的渠道和變幻莫測的外部環境。

    （1）難以琢磨的消費者

    中國消費者的差異性過于懸殊，導致企業對消費者需求難以琢磨，表現為以下四個方面：

    1）整體較為理性，個體不理性。改革開放二十余年，消費者在各類信息和媒體一次次對消費欺詐的曝光下，消費理性有所提升。例如過去的幾年，消費者在一次次的上當受騙中，認識到了琳瑯滿目的保健品并不那么可靠，所以，現在能令消費者信得過的保健品越來越少。保健品行業的整體失信就是這種現象的真實寫照；

    2）城鄉消費者理性程度不同，城市消費者較為理性，鄉鎮消費者較為感性。城市居民消費能力較高，已經從關注物質充裕轉到注重生活質量；而與此同時，中西部欠發達地區的廣大消費者仍然不得不“為五斗米而折腰”。

    3）在消費品類上，消費者對奢侈品較為沖動，對必需品較為理性。這種“理性分裂癥”尤其表現在節慶消費中，在賣場的折扣、甩賣、降價、買贈等熱烈氛圍下，以前對自己而言較為奢侈的消費品，在“一分錢”的優惠和所謂“物超所值”的促銷下，消費者脆弱的理性往往會被擊潰，表現得就較為沖動。

    4）從趨勢來看理性，存在階段性的不理性。當前國內消費情況受消費者收入水平、文化背景、個人偏好、公眾輿論及社會發展水平等諸多因素的影響，需要長期的教育、引導。

    以上種種現象，給營銷帶來了困難。同樣購買一件商品，在某人屬于理性消費，在另一人也許就是非理性的；有的消費目前對你是不理性的，一段時間后也許就理性了。長此以往，廠家就感到對消費者迎合不行，牽引也不行，造成營銷很困難。

    （2）囚徒困境中的競爭對手

    難以看懂的營銷，還在于競爭對手的非理性。由于行業競爭環境魚龍混雜、泥沙俱下，競爭對手的層次、差別較為懸殊，現實中很多歪招、損招層出不窮，這種集體非理性狀態也就是博弈學里說的“囚徒困境”。表現如下：

    第一，盲目跟隨，東施效顰。你搞促銷，我也搞促銷，你祭起價格戰的法寶，我也端起低價競爭的武器；第二，比拚資源。“針尖對麥芒”的促銷戰、廣告戰、終端戰和價格戰，往往是“傷敵一千，自損八百”，使許多企業陷入“不促銷等死、促銷找死”、“不降價速死、降價慢死”的囚徒困境中；第三，相互詆毀,甚至毆斗。2004年8月移動和聯通在山東、2005年7月青島啤酒與漓泉啤酒在廣西桂林……，都上演了打砸搶的全武行，仿佛一夜之間，讓競爭市場退回到青、紅幫時代；第四，制假販假。這一競爭手段直到現在仍然是企業心中“永遠的痛”，像“1998年1.26假酒案”，一時讓“牧童遙指杏花村”的千年汾酒“欲斷魂”；2003年的阜陽劣質奶粉事件，直接引爆了中國奶粉行業的危機……

    （3）貪婪強勢的終端

    競爭對手之間的不正當競爭可以說是“事出有因”，卻還未“后院起火”。而近幾年來，在國內流通業態變革中，迅速崛起的各類連鎖賣場，利用其越來越強勢的競爭地位，變本加厲地向企業收取和攤派名目繁多的進店費和促銷費，企業的生存環境更加惡劣了。 

    而且，各連鎖賣場間競爭越激烈，廠家就被盤剝得越厲害。原來，連鎖賣場的經營模式基本上都是“要市場不計成本，要銷售不要利潤”的粗放發展模式，說白了就是用廠家的資源，實現低價格“綁架”消費者，再反過來要挾廠家，將自己的經營風險轉給廠家。如在家電流通業中，表面上是國美和蘇寧等零售巨頭們在瘋狂搏殺，流的卻都是家電廠家的血。 

    在連鎖賣場的強力示范下，傳統終端利用各自的優勢，也學著向廠家不斷提出苛刻要求，如現在各酒店對酒水飲料收取的高額進店費、藥店向藥廠收柜臺費等等。一時間，昔日主導產業的廠家成了各零售終端眼中的“唐僧肉”。

    傳統的強勢終端都在效仿連鎖終端，那么，街邊的小店如夫妻檔總不會讓企業、讓營銷人犯難了吧？誠然，這些街店的進店成本很低，但維護成本并不低，由于抗風險能力較弱，對價格的敏感度又很高，往往維護起來讓營銷人腿跑斷、口水說干，還起不到很好的效果，真是幾多無奈幾多愁。

    （4）剪不斷、理還亂的渠道 

    在營銷渠道的劇烈變革、分化中，企業會發現越來越難以把握渠道結構和渠道模式了。如果營銷重心過于下沉，會造成渠道爭奪利益，廠家比拚資源；如果渠道重心上移，會發現難以掌控市場；如果靠新興渠道鋪貨，猶如羊入狼口，利潤會源源不斷流逝；如果依靠傳統渠道的話，卻又如阿斗一樣扶不起來。左右難以逢源，進退難以自如，真是“剪不斷，理還亂，才下眉頭，卻上心頭”。

    渠道沖突主要體現在水平沖突和垂直沖突兩個方面： 

    1）水平沖突。比如傳統渠道與新興渠道之間的沖突。連鎖賣場快速向次級市場滲透，驕橫跋扈、步步進逼，另一邊，已在區域市場占優勢的傳統渠道——擁兵自重、毫不相讓。廠家一手難以托兩家，越來越難以平衡這“兩條船”：獨家經銷，難以保證市場份額，而多家分銷，又竄貨爛價，惡夢不斷！

    2）垂直沖突。這主要表現為廠商之間的沖突、批發商和分銷商之間的沖突。從事實來看，許多企業在渠道管理上處于“三缺”狀態：缺乏戰略眼光，缺乏戰術規劃，缺少實效執行，難以防渠道沖突于未然，東邊漏雨西邊補，導致渠道百孔千瘡。例如，樂華的廠商渠道沖突就是如此，2002年5月，樂華彩電在渠道改革中，砍掉旗下30多家分公司及辦事處，實行代理制后，與渠道商的矛盾迅速激化，市場迅速潰敗，終于被TCL兼并。 

    （5）風云難測的外部環境

    營銷環境風云難測，這主要表現在法律環境、政治環境、經濟環境三個方面。

    首先是法律環境的影響。在依法治國的大環境下，行業法規限制進一步嚴格，例如，2005年新出臺的《廣告法》對保健品廣告做出了10余項限制，基本杜絕了保健品行業慣用的傳播方式和內容，一些保健品企業不得不改為以地面滲透和人員推銷為主的直銷方式；但同年新出臺的《直銷法》又明令禁止拉人頭的銷售結構、向被發展人員收取高額入場費的銷售結構、金字塔式銷售結構等三種典型的直銷行為，并明確了最高25%的經銷獎金比例，“封殺”了“泛傳銷”的直銷方式賴以發展的利益驅動機制。

    其次是政治環境的影響。例如，一些地方政府要求用“地方車”、喝“地方酒”、吸“地方煙”，以文件這一“看得見的手”來為之保駕護航，設置壁壘阻礙外地商品進入。如2006年3月16日，湖北省漢川市政府辦下發的《關于倡導公務接待使用“小糊涂仙(神)”系列酒的通知》，“倡導”下轄各局、各鄉鎮單位需完成“任務”200萬元；2006年4月，哈爾濱市發出通知，要求哈市各地區、各部門、各單位更新或新增轎車時，一律購買哈飛賽豹轎車，否則不予辦理車輛落戶手續。地方品牌躺在政令的“襁褓”里，笑看競爭對手們在外面憤怒的嘶叫，可見“無法可依，就會無法無天；有法不依，也會天下大亂。”

    最后是經濟環境的影響。競爭混沌無序，但市場呼喚誠信，企業以前做的不規范的問題，被記者、競爭對手等挖掘出來，迅速曝光，使廠家頻頻陷入市場公共危機之中，甚至有些名企業由此被打垮，一蹶不振。例如回奶和過期奶、臺式CPU用于筆記本等報道，都給企業辛辛苦苦建立起來的商譽以沉重的打擊。

    2、死纏爛打的營銷戰

    面對以上這些林林總總的問題，我們的營銷經理常常會亂了分寸，感覺4P不管用了，忘了科特勒的市場細分定位、差異化營銷和精準營銷等諸多的現代營銷理念和模式，也不知道哪本經真正好念，于是大家擺出“亂拳打死師傅”的架勢，各種葷的、素的手段套路一起上，使得廠家的市場營銷變得越來越像市井潑皮間的死纏爛打了。

    （1）廣告戰——要品牌，還是要銷量？

    在“廣告一響，黃金萬兩”的慣性思維下，有的廠家寄希望通過密集的廣告迅速提升品牌，“炸開”市場，卻往往事與愿違。巨額的廣告投放，確實帶來了暫時的銷售熱潮，但是，廣告一停，銷量就急劇下滑，最后落得品牌和銷量“兩空”的境地。2003年、2004年這兩年，“寧夏紅”和“杞濃酒”分別依靠巨額的廣告投入成為保健酒行業“半路殺出的程咬金”，然而年關一過，卻都感到難以為繼，高舉高打的營銷策略不但沒有使品牌樹立起來，反而耗盡了企業資源，導致無力進行相應的地面跟進，最后銷量更是大幅下滑。

    （2）價格戰——要銷量，還是要利潤？

    近十年來，在國內市場營銷戰場上，價格戰的巨大殺傷力，使得越來越多的廠家似乎開始迷戀這一促銷手段，甚至有些成癮的感覺。價格競爭由特價讓利，變成“天天低價”，甚至是“出血大甩賣”，2002年，上海發生“牛奶大戰”，牛奶價格一度比某些品牌礦泉水的價格還低，以至于消費者都不敢相信：這是牛奶嗎？除了使用階段性直接大幅度降價的“價格屠刀”之外，返現、贈品、特價和包銷等變相降價的“價格小刀”也揮個不停，好像只要價格一降，銷量就能上揚，但事后一算帳，總是“賠本掙吆喝”。 

    要銷量，還是要利潤？許多廠家真的難以選擇！

    （3）進退維谷的渠道（終端）爭奪

    在“決勝終端、渠道為王”口號的驅使下，眾廠家展開了激烈的渠道爭奪戰和終端爭奪戰。初始時，利用渠道促銷策略，采用區域專銷、淡季回款優惠和包銷買斷等政策，以最大限度地占有經銷商資源:資金、運輸、倉庫和人員等，然后提供保姆式的銷售服務。廠家投入大量人力、物力，負責起促銷推廣、終端理貨和客情維護等工作，最后，廠家還要一擲千金，出面買斷終端和賣場進場。但隨著一些賣場終端愈來愈強勢，市場增量開始更多的來自于三、四級市場的時候，廠家越來越不堪重負現在的渠道做法，變得無力維系。然而，現在的競爭不允許終端運作和推廣的減力，廠家若有心要撤下，那經銷商必須要能頂上，可現實中，相對這樣的營銷管理責任，經銷商顯得太脆弱了。

    （4）愈演愈烈、欲罷不能的促銷戰

    隨著廣告戰、價格戰的日漸乏力，廠家又都沖向了終端，并將愈來愈多的營銷資源投向了終端促銷。現在據不完全統計，廠家每十元的營銷費用中，就有近七元投向了促銷。同時，促銷手段也常規化了，由以前的重大節假日促銷，改成了月月大促銷和周周小促銷，一時間各類門店門前好不熱鬧，各廠家爭相粉墨登場，并互相推波助瀾，最后各自的促銷次數越來越頻繁，促銷力度也越來越大：你終端攔截，我就終端反攔截；你買一贈一，我就買一贈二，例如某品牌的微波爐售價300多元，可贈品卻有十五種之多。這些高額促銷甚至使消費者開始懷疑商品是不是“真”的了，并由此對促銷產生了麻木感，廠家哪天不搞促銷，他們反而覺得奇怪了。

    盡管時下促銷效果越來越差，可是廠家卻不敢停下來，其中的原因還是前面所闡述的：大家都處在“囚徒困境”之中！

    3、郁悶的營銷人

    以上這些問題，猶如并發癥一樣，導致廠家市場營銷的效果越來越差、效率越來越低，對此，老板、營銷經理們紛紛像被點了“穴”似的，患上如下各種郁悶癥狀，本該是企業前進的火車頭，現在自己倒成了別人牽動的對象。如果一籌莫展，看不清這樣死拼硬磕的出路何在，就會陷入以下的郁悶狀況中：

    （1）難以為繼、欲振乏力

    當企業在運作多年的老市場上都難以扎根，不知利基市場“紅旗還能扛多久”時，就表明已難以為繼了。但總要做最后的拼搏！想開發新市場，想去跑馬圈地，成本卻越來越多，投出去的錢好像打在棉花上，不見起色；想開發新產品，成功率卻很低。為什么？因為長期的“怪胎營銷”所致：求銷量不求質量，重市場不重技術，沒有建立起穩固的渠道網絡、穩定的消費群體和品牌號召力，不能實現順銷。就像只能靠高劑量的興奮劑，才能跑出好成績的運動員，其下場是可想而知的。

    （2）窮兵黷武、孤注一擲

    面對這樣的尷尬局面，以其坐以待斃，不如鋌而走險，有些營銷經理便不惜代價，拼湊資源，采用孤注一擲的營銷策略，將所有資源都拿到市場上去砸，其他如研發、市場調查、培育等弱化或統統沒有。為使廣告投入“揮鞭抽得陀螺響”，為使產品有吸引力，運用過度恐嚇、瘋狂承諾、數據佐證、權威發言等廣告宣傳手段，這樣的案例從醫藥保健品到白酒飲料，從耐用消費品再到快銷品都非常多。過去一擲千金、夢想日進斗金的標王，如兩次蟬聯標王桂冠的秦池夢想“每天開進央視一輛桑塔納，開出一輛豪華奧迪”，時隔兩年后卻連手扶拖拉機也開不出來了。這種十足的賭徒心態，效果與海洛因頗為相似——適量可以止痛，功效強大；一旦上癮，后果將不堪設想。

    （3）黔驢技窮、疲兵耗戰

    越來越多的營銷經理提出這樣的問題:能想到的策略手段都用了，能做到的事都做了，可為什么還是沒有銷量？想了半天，肯定是工作沒有做到位，于是，執行力成為了決定成敗的最后“法門”。確實，我們要承認許多策略是因為執行不到位導致失效的，但在營銷領域，營銷經理們更應該考慮的是在策略上、戰略上尋求突破，為營銷隊伍指明方向：“夫善戰者，求于勢而不責于人”！如果總是不斷驅使下面的人疲兵耗戰：經銷商不愿意鋪貨，我們自己鋪；經銷商不配合促銷，我們自己做；終端沒人理貨，我們自己理等等，營銷就成了工匠活，導致許多一線營銷業務員忙得“從雞叫，干到鬼叫”，搞得怨聲載道，沒有成效。

    （4）有心殺敵、無力回天

    懷抱一腔熱血壯志，有迫切想將企業做大做強的雄心，但美好的藍圖不是建立在企業現實條件的基礎上，或者企業還沒有條件來承受改革成本，只能是鏡中月，水中花，耽留在紙面的烏托邦上。比如，面對一二級市場產品價格的不斷降低，營銷費用卻持續上升，導致利潤空間不斷下降的狀況，可以運作的市場空間越來越窄，回旋的余地也越來越小，總部想調整營銷策略，大力開拓三四級市場，以跳脫出現在的困境，但要不就是資源條件不允許，要不就是隊伍組織僵化，要不就是營銷經理頭上的銷量壓力太重，無暇顧及，真是有心殺敵，無力回天