近年來，隨著消費者消費觀念的發展，飲料行業呈現出異乎尋常的發展勢頭。在可口可樂、百事可樂等巨頭之下，康師傅匯同娃哈哈、統一等巨頭企業在飲料行業中卷起驚天駭浪，紅罐王老吉異軍突起，直如鋪天蓋地。幾乎同時，市場內的其它食品企業難耐寂寞，紛紛加入其中，試圖在飲料市場中分一杯羹。燕京幾乎是非常低調地將自己的冰綠茶等飲品投入了市場，今麥郎卻截然相反，高調殺入，一度聲稱誓奪茶飲料20%市場份額。

    緊隨其后的，還有福建達利食品。在2007年重慶春季糖酒會上，達利一口氣推出包括和其正涼茶、達利園乳飲料、果汁飲料、植物蛋白飲料、八寶粥等在內的總共6大品類，11個品種的新品，幾乎是在一瞬間，全面走向飲品市場。這種大手筆的舉措，引得業界議論紛紛。

    CBCT李志起品牌營銷機構一直關注福建食品企業的代表——達利食品的發展，謹以此文拋磚引玉，引大家共同思考這一現象。

    達利模式：成也蕭何，敗也蕭何？

    很多人認為，福建達利是成功的。這個始于1989年的企業，在18年后成為了中國最著名的食品企業。但是縱觀其18年的發展歷程，我們能發現，達利真正開始跨越性發展，卻是開始于21世紀。

    2001年前，中國的蛋黃派市場并未打開，產品定位于高端市場，并且被好麗友和樂天兩個外資品牌壟斷。達利看到蛋黃派市場中的空檔，迅速介入，以遠低于好麗友的價位大舉跟進。同時，達利投入巨額資金，邀請著名藝人作為產品代言，進行全方位的廣告推廣，進而一舉占領了蛋黃派市場的大片江山。其后，達利以幾乎同樣的方式進軍薯片和餅干市場，可比克薯片和好吃點餅干名動全國。

    達利的連續成功為人們所驚嘆，人們將達利成功的因素總結為“達利模式”。CBCT李志起品牌營銷機構認為，所謂的“達利模式”主要特征包括以下兩點：

    首先，是達利新產品營銷的成功。達利的的節節勝利應該歸功于敏銳的市場眼光。無論從早期的蛋黃派到后期的薯片、餅干，達利似乎總能敏銳地找到市場空檔，并迅速切入。然而市場空檔是什么？是消費者在市場中暫時得不到的滿足，是市場中產品需求的缺失。達利尋找市場空檔，在服務于消費者需求的同時，不斷推陳出新，并且鞏固了品牌印象，使得達利首先得到了消費者認知的基礎。

    其次，是達利品牌推廣的模式創新。達利的傳播推廣可謂典型的“中國特色”廣告發展模式：明星代言，全方位的廣告投放和高密度的傳播覆蓋。為達利代言的明星藝人眾多，如許晴、陳冠希、何潤東、陳怡蓉、邱澤、沈建宏、郭晶晶等，無不是在演藝圈的一線名人。他們的代言不僅為達利取得市場突破起到了極為重要的作用，同時其“明星”的身份為達利食品鍍上了一層“明星”的色彩。這對于達利的品牌營銷可謂裨益非淺。

    現代社會，人們都知道，是一個商業的社會。而商業社會中，企業最重要的資本不是其注冊資金，也不是背后政策的扶持，而是其品牌。有了品牌，可口可樂能夠夸下海口：一旦可口可樂倒下，一周后將會出現一個全新的可口可樂。為什么？因為它是可口可樂，它的品牌就比它的企業更有價值。

    所以，CBCT李志起品牌營銷機構認為，達利模式中所體現出的品牌營銷的創新精神是最值得肯定的。但在這種創新模式的驅動下，一個問題也在悄悄蘊育：如果每一次達利都能押對產品，達利將能夠達到品牌的最終成功。但是，就像賭場沒有常勝將軍一樣，誰能保證達利的每一次下注都完全正確呢？ 

    事實上這個問題現在已經出現了。

　　達利模式——導向可能的失敗？

    2007年重慶春季糖酒會，達利一舉推出6大品類，11個品種的新品飲料，從此高調進入飲料市場。其中，達利對其涼茶品類和其正更寄予厚望。

    由此，業界議論紛紛，更不乏疑問：達利模式，這一次還能不能繼續成功？答案，似乎不容樂觀。2006年進入市場的今麥郎茶飲料的慘淡表現，已經給達利敲響了警鐘。

    首先，飲料市場有沒有市場空檔？可能有。但是，CBCT認為，這一次達利沒有找到自己的有利位置。

    比如，在涼茶市場上。大家能看到的是，目前中國的飲料市場，保健性、功能性飲料仍然是飲料發展的主流方向之一，且涼茶領域只有王老吉一家獨大，涼茶的勢頭正在看漲，隨著王老吉的進一步推廣，涼茶市場大有翻倍之勢，整個行業發展勢頭強勁。這樣看來，達利遵循“達利模式”進行介入，理論上應該沒有理由不成功。然而，CBCT李志起品牌營銷機構認為，達利此舉，有點危險！

    達利可能忽視了的關鍵是：當王老吉大火之時，其余大多數涼茶仍然困守兩廣等地，難于寸進。因為，在幾年的市場磨礪中，王老吉已經獨占了涼茶幾乎所有的品牌聯想，消費者提到涼茶，首先就是王老吉。同時，王老吉的包裝、價位、終端等已經非常貼近消費者。從現在的達利“和其正”的廣告看來，和其正并沒有找到自己的獨特價值，而僅僅是靠廣告和明星在塑造淺薄的差異化，即使其訴求的“中國涼茶”在某種意義上反而是給競爭對手在加分，而不是為自己添彩。因此，“和其正”沒有在涼茶市場尋找到屬于自己的市場空檔，這不能不說是一個問題。

    其次，在作為新入品牌，且行業內有一個處于絕對性地位的龍頭存在的情況下，達利過去慣用的另一利器：明星代言與立體式傳播，也就顯得并不突出了。

    要知道，在王老吉面前，強大如可口可樂，其“健康工房”經過兩年的努力，都沒有取得決定性的突破，可見要挑戰王老吉在涼茶行業的霸主地位，不是一朝一夕就能成功。這樣，達利模式的傳播方式——明星代言，鋪天蓋地的廣告——只會把企業的營銷成本推到一個新高，而不能起到實質性的作用，收到完全的品牌突破奇效。

    事實上，達利飲料所選擇的多個品類，大致也面臨類似的情況——行業巨頭林立，后面追兵四起，這種前有狼后有虎的形勢，其實已經跟達利當年做蛋黃派時的市場機會已經完全不一樣。

    從一定意義上看，達利的成功是典型的中國企業取得成功的代表模式：對機會的敏感和抓住機會行動的能力。但是，每一次機會主義的成功，卻并沒有讓達利的品牌真正沉淀出價值來。除了經銷商和行業之外，可能普通消費者仍然認為達利是個非常模糊的品牌。也許有人說，法國達能之類的食品巨頭不也是這樣的模式嗎？但是恰恰需要注意的是，在達能賣的不錯的產品中，擁有赫赫大名的產品品牌還真不在少數。

    而達利呢，顯然出于自身發展壓力的需要，過于注重發展速度，而有些沒有注意發展的質量了。達利如何才能又“快”又“好”？

    速度曾經是中國企業制勝的法寶之一，但現在，對達利這樣已有相當規模的企業來說，ＣＢＣＴ李志起品牌營銷機構的觀點是，必須要及早重視發展模式的轉型，那就是從一味求“快”，還要重視求“好”，才能為企業的長久發展奠定基礎。畢竟，流星企業的命運肯定不是達利投資者所希望的。

　　在CBCT李志起品牌營銷機構看來，快速消費品領域從來都是“鐵打的營盤流水的兵”，產品可以不斷推陳出新，但真正能讓消費者放心和信任的只有“品牌”兩個字。

    盡管，“品牌”已經是食品飲料企業說得有點濫了的兩個字，但關于品牌的真正意義和運作要求，又有多少人深諳其味呢？我們是否只將品牌當成一個虛幻的光環，而不是一種可以實施的模式呢？

    舉個簡單的例子：

    去年以來，達利（達利園）的食品質量問題曾連續被媒體曝光。2006年11月3日，沈陽中學生在達利園派中吃出水銀，達利園廠家稱不可能，事情未予解決；時隔不足一周，達利園派吃出雞蛋殼，事情未予解決；2007年3月末，達利園食品吃出鐵片，廠家要賠償更多產品遭拒絕，事情未予解決。

    由此看來，達利并沒有把品牌的危機公關看作一回事兒，沒有覺得這樣的事件（即使可能是一些非典型意義的、個別的事件）會對自己的品牌造成多大的影響。也許這樣的事情每個食品企業都會碰到，但ＣＢＣＴ李志起品牌營銷機構注意到，最近兩年來達利頻頻被曝光的食品安全危機已經不少了，這本身就很能說明問題——為什么偏偏是達利被曝光而不是其它家呢？

    達利對品牌的重視態度由此可見一斑。而有同樣經歷的、遭遇針頭門事件的百事可樂的處理措施，則是第一時間請媒體參觀工廠，使媒體親眼見到百事可樂的可靠質量，由此消除了媒體和公眾的疑慮，消除了危機。所以，百事可樂至今仍然是一個被消費者所認同，并且習慣于接受的品牌。

    還有，僅有一個單品的王老吉好象也比達利更重視品牌的系統運作。ＣＢＣＴ在研究中發現，在王老吉的成功的背后，不僅僅有一個產品價值的良好定位——涼茶飲料，可以下火；還有廣告傳播的有效推廣——怕上火，喝王老吉；還有終端的精耕細作——每一個賣飲料的商家，都能看到王老吉的身影……王老吉的成功，在于它在努力把“王老吉”三個字視為一個整體的品牌，并且不斷地強化王老吉的這一專業、清晰的品牌形象。而達利雖然產品眾多，蛋黃派、薯片、餅干……但所有這一切都好象僅僅是在做“加法”，不斷地簡單重復，不斷地攤大餅，卻沒有發生出現乘積倍數的裂變式效果，因此，今天，達利也僅僅還是達利，而沒有成為這個行業真正的領軍性品牌。

    試想，如果有了一個真正出色的品牌，達利的系列飲料上市，是否會更加順利些呢？