“合力”打造培訓(xùn)效果
培訓(xùn)工作者要具備全局觀念，多管齊下，通過整個(gè)團(tuán)隊(duì)合力打造培訓(xùn)效果。
培訓(xùn)工作就像培育莊稼，需要合適的土壤、良好的種子、科學(xué)的方法以及有利作物生長的氣候。這是一項(xiàng)系統(tǒng)的工作，培訓(xùn)工作者要具備全局觀念，多管齊下，通過整個(gè)團(tuán)隊(duì)合力打造培訓(xùn)效果。培訓(xùn)效果的源頭來自教學(xué)，然后向企業(yè)最關(guān)心的深層效果遞進(jìn)（見下圖）。
達(dá)到教學(xué)效果
教學(xué)效果就是培訓(xùn)結(jié)束后的滿意度評估，看起來似乎很容易，但仔細(xì)想想，學(xué)員自己做的評估真的很準(zhǔn)確嗎？一般而言，學(xué)員給培訓(xùn)打分是比較主觀的，1-5的分值雖有簡單定義，但個(gè)人的理解和標(biāo)準(zhǔn)都不一樣。有的學(xué)員因?yàn)橐o培訓(xùn)師留點(diǎn)面子，會給較差的培訓(xùn)打平均分，也有的學(xué)員給反響很好的培訓(xùn)打出了低分，因?yàn)椤盎緷M意”、“滿意”、“非常滿意”之間的界限完全是個(gè)人感受。有的學(xué)員以是否好聽來判斷培訓(xùn)的質(zhì)量，所以充斥著大公司的興衰案例、個(gè)人傳奇經(jīng)歷的培訓(xùn)很容易激起即時(shí)的高滿意度，然而，課程的實(shí)用性到底有多少，誰也說不清。
真正的培訓(xùn)是教學(xué)互動(dòng)的過程，培訓(xùn)師一步步地引導(dǎo)學(xué)員思考，從被動(dòng)灌輸轉(zhuǎn)化為主動(dòng)學(xué)習(xí)。好的培訓(xùn)不僅能幫助學(xué)員提升理念和態(tài)度，還能提供具體的方法和工具，使學(xué)員想改變時(shí)，知道該怎樣做。所以，培訓(xùn)師應(yīng)在培訓(xùn)結(jié)束時(shí)檢驗(yàn)學(xué)員是否真正掌握了所學(xué)的能力。檢驗(yàn)的做法是設(shè)計(jì)綜合情境來考察學(xué)員能否實(shí)際運(yùn)用所學(xué)。如果確認(rèn)學(xué)員已經(jīng)學(xué)會，培訓(xùn)效果的評估就可以進(jìn)入第二層面。
個(gè)人行為改變
在這個(gè)環(huán)節(jié)中，要營造良好的環(huán)境促使學(xué)員運(yùn)用培訓(xùn)所學(xué)，我們可以從企業(yè)文化、各級主管和人力資源部三方面入手。
首先，培訓(xùn)所學(xué)要和公司文化相一致。企業(yè)文化是我們切切實(shí)實(shí)的思維、行事方式，對員工有極大的影響。如果公司鼓勵(lì)單打獨(dú)斗或部門結(jié)果導(dǎo)向，進(jìn)行再多的團(tuán)隊(duì)合作培訓(xùn)也沒有用；如果公司的氛圍是同級對話，那溝通的效率就很難通過培訓(xùn)得到提升。
其次，各級主管應(yīng)該施以積極的影響。主管的重要職責(zé)是培育部屬，指導(dǎo)下屬改變行為，有進(jìn)步及時(shí)鼓勵(lì)，有偏差及時(shí)指導(dǎo)。培訓(xùn)前，主管要幫助下屬認(rèn)識到培訓(xùn)的重要性，與下屬進(jìn)行交流，讓他們意識到自己的差距。培訓(xùn)后，主管要關(guān)注下屬的行動(dòng)計(jì)劃，努力營造運(yùn)用的機(jī)會，使他們學(xué)以致用。
最后，人力資源部要做一個(gè)推動(dòng)者（Facilitator），推動(dòng)公司文化的建設(shè)、塑造和維護(hù)良好的人力資源體系，并從專業(yè)角度給各級管理者當(dāng)好顧問，大力宣導(dǎo)人力資源的各種理念，營造一個(gè)能與管理團(tuán)隊(duì)溝通的平臺。
培訓(xùn)效果的確立只依靠培訓(xùn)部的力量孤掌難鳴，必須多方共同努力才能出成果。
個(gè)人績效改變
績效評估是績效管理系統(tǒng)中的一環(huán)，完整的績效管理至少包括以下三個(gè)流程：
第一，做好績效計(jì)劃。讓每個(gè)員工都清楚自己的績效目標(biāo)，獲得其認(rèn)可和承諾。
第二，良好的績效輔導(dǎo)。主管定期和下屬進(jìn)行交談，掌握個(gè)人績效計(jì)劃的進(jìn)程：是否需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整？是否需要更多支持等。各級主管扮演的角色更多是一個(gè)教練，要時(shí)刻關(guān)心下屬的狀態(tài)和現(xiàn)階段的能力，及時(shí)肯定他們的成績，指點(diǎn)不足之處。
第三，在特定的時(shí)間根據(jù)績效計(jì)劃進(jìn)行評估。評估之后要有跟進(jìn)行動(dòng)，例如獎(jiǎng)勵(lì)、晉升或者制定相應(yīng)期限的績效改善計(jì)劃等等。
在這樣的績效體系中，個(gè)人績效是否改變便相對容易判斷了。培訓(xùn)管理者可以引導(dǎo)各級主管思考以下問題：確認(rèn)員工的績效目標(biāo)之后，他的培訓(xùn)計(jì)劃是否支持績效目標(biāo)？培訓(xùn)之后，是否要求員工改變行為并致力于創(chuàng)造相應(yīng)的條件？在平時(shí)的績效輔導(dǎo)中，是否和下屬共同回顧培訓(xùn)中的所學(xué)，下屬的能力是否進(jìn)一步提升？
如果這些問題的回答都是肯定的，那么培訓(xùn)的確促進(jìn)個(gè)人績效的改善。
組織績效改變
組織績效是一個(gè)結(jié)果，其中的影響因素非常多。雖然該層面的評估十分困難，但仍可從以下兩方面考慮：
首先，培訓(xùn)計(jì)劃與組織的績效目標(biāo)相一致。培訓(xùn)管理者要了解公司今年的業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？員工需要具備哪些能力？目前公司的整體能力狀況與達(dá)成目標(biāo)所要求能力的差距在哪里？要與各級管理者充分溝通，了解各部門的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，判斷他們的真正需求。
其次，個(gè)人績效計(jì)劃來自組織績效計(jì)劃。有些績效體系主要考核員工的勞動(dòng)紀(jì)律、工作態(tài)度之類，與組織績效聯(lián)系甚微。科學(xué)的做法是公司先確定業(yè)務(wù)目標(biāo)，然后將目標(biāo)分解至部門、個(gè)人，使公司目標(biāo)層層傳遞，讓每個(gè)員工都明確本年度的工作重點(diǎn)，集中精力做對的事情，然后再把事情做對。
如果解決了以上兩個(gè)問題，再加上教學(xué)效果的把握和行為改變的促進(jìn)，培訓(xùn)對組織績效的貢獻(xiàn)就能夠得到認(rèn)可了。
