老實說，最近一些年，對于管理理論的探討走了一個極端，那就是太過關注管理的細枝末節，而忽略了管理的基本原理和準則。大概專家們也意識到在這個領域推陳出新確實很難，所以轉而對之前的理論進行分拆和包裝再上市，但是無論怎么講，卻無不帶著早期理論的痕跡，說來說去，也沒有脫離原來理論體系的框框。嚴格說來，這些理論并不能算管理的一個分支，而頂多是某種理論的思想延伸。

　　現在的問題是，可供參考的理念太多了，在各種紛雜而高深的學說面前，很容易令人感到無所適從，而且，即便你做到了對它們融會貫通，也不一定能發揮什么作用。其實，管理并不是那么高深的學問，我們只需掌握其中幾個關鍵點，就完全可以做的足夠好。　　

　　卓越管理的基本特征

　　我最近芻讀了幾本老書，發現，不同于新近出的一些管理書籍，它們很經得起咀嚼，經典的管理理論確實有些不同凡響之處，它們歷久彌新。不同于戰略或者營銷，在那些領域，創新思維總是能吸引人們的目光，而管理究其實質是對人性的琢磨和把握，人情世故古今同，卓越的管理理論也應當體現這個原則，是古今通用，放之四海皆準的，這是經典管理理論的一個衡量標準。

　　經典的管理理論應當具有以下幾個特征：

　　1、 解釋力。管理理論不是對管理行為表面現象的簡單命名，而是對隱藏在現象背后的模式和原理的解釋說明。很多情況下，管理理論的傳播過程就象寓言“買櫝還珠”所描述的那樣，管理學家過于注重自己學術產品的包裝，而忽視對于該產品特點屬性的詳細介紹，而學習者們也被其華麗的包裝所吸引，最終把彌足珍貴的珠子還給了管理學家。

　　2、 可操作性。管理理論不是可望不可及的標桿，不是葵花寶典，而是可付諸實踐的具體方法；管理理論最常犯的錯誤就是過于關注特性與結果之間的相關性，事實證明，有翅膀的不一定能飛。

　　3、 堅實的經驗基礎。管理理論講求知行合一，而尤以行——實踐為重，不同于空洞的理論，那些對實際經驗的歸納和總結才是管理的真經；博希迪和查蘭在《執行——如何完成任務的學問》一書中說道，“從來沒有一種偉大的實踐來自于一種偉大的理論，相反，一種偉大的理論總是來自一種偉大的實踐。”不錯，豐富的管理經驗和卓越的思考相結合，才是經典理論誕生的溫床。

　　4、 可復制性。卓越的管理理論要能夠被復制并在各種管理場合很好地運用，它應當是個通用的原則，而不是某種特殊的管理手段。文化和地域的差異不能被用來解釋理論的失敗，那些出生于皇宮御苑的奇芭總是不能在所有的地方成活，這使得人們對于一些高端商業思想的興致全無。但是，當你注意到野草的強勁生命力的話，也許會意識到，那些簡單實在的東西最容易得到復制。　　

　　核心競爭力

　　核心競爭力一詞最早出現于1990年，由美國管理學家普拉哈拉德和哈默爾提出，指的是企業組織擁有的知識技能積累，并據此獲得的超越其它競爭對手的獨特能力。

　　隨著世界的發展變化，競爭加劇，產品生命周期的縮短以及全球經濟一體化經濟秩序的建立，企業的成功不再象以前那樣單純依賴產品開發或市場銷售策略，而在于建立區別于其它企業的核心優勢，這種優勢可以幫助企業降低成本，提高產品質量，提高各項效率。

　　由于認識的差異，對于企業核心競爭力的理解也有不同，有的人把企業與政府或是某個大客戶的特殊關系理解為公司的核心競爭力；有的說核心競爭力是行業所擁有的壟斷性；有的企業把能力卓越的公司老板或職業經理人當作核心競爭力，這些都是錯誤的理解。

　　企業的競爭優勢一般來自于外部和內部，外部的優勢包括企業所擁有的各種良好關系，行業的壟斷性質和所擁有的獨特資源等，這些優勢雖然也無法通過學習有效復制，但是卻極其不穩固，很容易被政策調控或競爭者所打破。內部優勢來自于企業內部，如整合公司內部的工作流程、體制、文化和領導力等各方面因素，形成的綜合學習能力，這就是一種典型的核心競爭力，因為它具有可持續性和很難復制的特性。

　　企業價值觀

　　查爾斯•漢迪在《思想者》中告誡企業家：“從理想的角度看，企業和社會的利益是一致的，如果企業在獲取生存所需的利潤之外，找到更高的目標，他們成功的可能性會更大一些。” 這個更高的目標指的是企業家除了要依法納稅，為股東創造利潤外，還要承擔其它更多的社會責任。達到這個更高的目標即承擔更多的社會責任，企業家才算是超越經營管理“術”的層面，到達企業經營管理“道”的境界。

　　企業價值觀是企業對于價值的根本觀點，是其對于個人價值和社會價值的理解，是其對于合理獲取價值的行為的指導。許多企業不能正確理解“企業價值觀”，或者根本就不認同企業價值觀，他們更看重的一己私利，對于企業價值觀，頂多是把它當作一句標榜的口號而已。

　　在這里，我們舉一個佳能的例子，這么做并不是因為它做的有多好，而是因為佳能對于價值觀的理解很具有代表性。佳能講“企業與世界人類共生”，這個觀念發人深省。共生是佛教用語，意指山川草木皆成佛，也是一個生物學用語，指在自然社會中，所有生物都自然地融為一體，共同棲息，共同生活，利益均沾。

　　佳能公司將共生觀念作為企業基本事業戰略的基礎，并做了發揚光大。在這個理論體系里，企業要摒棄一國的狹隘思想，以全人類的利益為目標，培養新的經營作風；作為真正的全球企業，要與世界各地不同的社會制度、不同文化習慣的人們攜手共生，形成一個適應性很強的有綜合經營力的企業；企業要分擔符合世界各地特征的任務，根據最合理的國際分工，制定企業的開發、生產、銷售等各方面的戰略。

　　“共生”所追求的是一種全世界范圍內企業以及客戶的共同繁榮，這多少有點佛教普渡眾生的意味，思想意蘊很深，當然，也很能博取人們的好感。

　　學習型組織

　　從20世紀80年代開始，在廣大企業界，出現了推廣和研究學習型組織的熱潮，并逐漸風靡全球。美國的杜邦、INTEL、蘋果電腦、聯邦快遞等世界一流企業，紛紛嘗試建立學習型組織。據初步統計，美國排名前25名的企業，已有20家按照學習型組織的模式改造自己。中國的許多企業也曾一度把建立學習型組織當作一件時髦的事情，紛紛效仿，只是，效果不佳。

　　學習有三個層次，首先是個人學習、其次是組織學習、最后是學習型組織。對個人學習而言，主要是指認知學習、技能學習和情感學習，而組織學習是將組織作為學習的主體看待的，適應性學習和創造性學習是組織學習的兩個階段。對應而言，學習型組織是一種理想的組織管理模式，組織學習是一個組織成為學習型組織的必要條件。　

　　在知識經濟時代，工作的性質是以知識和學習為標志的，學習型組織充分體現了這個時代對組織管理模式提出的具體要求。

　　麻省理工學院教授圣吉從另一個角度論述了學習型組織，他認為：“學習型組織不在于描述組織如何獲得和利用知識，而是告訴人們如何才能塑造一個學習型組織。他說：“學習型組織的戰略目標是提高學習的速度、能力和才能，通過建立愿景并能夠發現、嘗試和改進組織的思維模式并因此而改變他們的行為，這才是最成功的學習型組織。”圣吉根據這一說法提出了建立學習型組織的“五項修煉”模型，這五項修煉分別是自我超越、改善心智、建立共同愿景、團隊學習和系統思考。　

　　1、自我超越（personal mastery）：組織能夠不斷理清個人的真實愿望、集中精力、培養耐心、實現自我超越；　

　　2、改善心智模式（improving mental models）：心智模式是組織因為舊事物而形成的特定的思維定勢。在知識經濟時代，這會限制人們對于新事物的理解；　

　　3、建立共同愿景（building shared vision）：是組織成員所共同持有的意象或愿望，簡單的說，就是我們想要創造什么；　

　　4、團隊學習（team learning）：是發展成員整體搭配與實現共同目標能力的過程；　

　　5、系統思考（systems thinking）：要求人們用系統的觀點對待組織的發展。　

　　根據上述描述，所謂學習型組織，就是充分發揮每個員工的創造性的能力，努力形成一種彌漫于群體與組織的學習氣氛，憑借著學習，個體價值得到體現，大幅度提高組織工作績效。學習型組織的建立是企業文化的有機部分，不應當被單列進行研究分析，各種標準和管理體系的建立只告訴組織如何做以及怎樣改進，對于學習改進機制的建立沒有任何幫助。　　

　　企業執行力

　　在企業中，有效執行體現為一種良好端正的工作態度，表現在貫穿工作全過程的對待本職工作的執著信念和主人翁精神。員工忠誠度高執行得好會成為企業的一種核心競爭力，執行得不好也會成為目標結果之間“缺失的一環”，是組織不能實現預定目標的主要原因之一，但，絕對不是根本原因。

　　管理者有時誤解了執行力的真實含義，他們認為執行的好壞反映了下屬的職業素養，底下人越聽話，越不打折扣地完成任務，就說明他們的執行力越高，其實不然。在很多民營企業和國際化企業中都流行著這樣一句話：成功就是簡單、聽話、照著做，這套聽話哲學確實也幫助一些以銷售為主導的企業取得了短暫的成功，但是這樣做的弊病也是顯而易見的，一味聽命上峰極易湮滅員工的個性，最終結果是培養造就了一批沒有思想，麻木不仁的下屬。

　　執行的根本原理可以用一句話來概括：用適當的人在適當的時候做適當的事情。我們發現在這個環節中，執行者是一個完全被動的角色，企業家和老板才是啟動流程的設計師和最終閉環的終結者，是應該為執行全程負責的人。執行不力的原因來自決策、組織、運營機制、員工心理和教育等多方面，把執行者當作罪魁禍首顯然是不公平的。曾有一個近乎荒謬的調查結果聲稱：成功的企業20%靠戰略，60%靠企業各級管理者的執行力，其余靠運氣，這個結論我認為是顛倒了戰略和執行的本末。執行的活動是一個標準貫徹的過程，這個流程中偏差出現的越早，后期的謬誤也就越大，這也是符合蝴蝶效應的。

　　對于企業的失敗，許多企業家常會發出這樣的哀嘆：為什么如此雄心勃勃的計劃，最終卻付之東流？為什么英明神武的方案到后來卻一敗涂地？……其實，成敗的關鍵并不全在于執行還在于要正確決策，沒有正確的決策也就一定沒有好的執行。

　　企業經營要想獲得成功，領導的戰略制訂與下屬的執行缺一不可，相輔相成。確實有一些企業雖有好的戰略，卻因缺乏強有力執行而導致失敗，但是更多的企業還是敗在沒有好的戰略指導上面。我們來看看幾位著名的CEO對這一問題的看法，聯想柳傳志說：“所謂執行力，是把合適的人放到恰當的崗位上。”美國通用公司原總裁杰克韋爾奇說：“通用痛恨官僚主義，我們拒絕把資源浪費在行政體系上。”這幾個有代表性的成功企業，由于決策者對執行的獨特理解，最終幫助他們率領自己的企業在同行業中做到出類拔萃。

　　在探討執行力和戰略性失誤的時候，管理者很自然地將成因全部歸結于前者，這其實是管理者對自己行為的一種蒼白辯解。如果知道執行力的打造是貫穿決策、管理運營全過程的一項工作的話，那么管理者應該更多地在自己身上尋找失敗的原因。　　

　　結束語

　　1492年，哥倫布通過自己的誤打誤闖證明地球是圓的。現在，托馬斯•弗里德曼在考察了印度之后再次得出一個結論——“世界是平的”，當然，他所指的世界不是天文學概念，而是處于經濟領域中的一個狹義世界。

　　科技的發展、傳播以及全球化，使得更多發展中國家有機會成為世界經濟供應鏈上的一員，并幫助他們創造了巨大的財富。但是另一方面，隨著世界逐漸變得平坦，競爭也日益慘烈，如何適應這種變化，并在這場競爭中贏得最終勝利，是這本書所努力要闡明的。不過，實話實說，《世界是平的》一書在這方面做的并不成功，它對于解決問題沒有多大幫助，即便是它的作者托馬斯也這么認為。不過，作者通過這本書告訴我們，在這個時代要把握住流行趨勢，并積極適應已經發生或即將發生的所有變化——這點相當重要！

　　在我們生存的這個世界里，變化將越來越頻繁和徹底，任何抱殘守缺和沉湎過去輝煌的做法都無異于自尋死路。因此，我們大膽推斷，管理制度的形式也將適應這種變化。但是，無論怎么變，其基于實踐總結的基本原理是不變的。

　　在一個全球化的商業環境下，幾乎所有的商業準則將趨向單一，而管理方式也逐漸向這個方向靠攏，在不同的文化背景下，管理者需要考慮的是如何建立自己的執行文化，打造自己的運營團隊，而不是沉迷于“某某國式”或“某某企業式”的管理方法的研究，作為管理者，對于管理理論的學習不要停留在一知半解，不要斷章取義；永遠不要被管理理論的新鮮所蒙蔽，而要多想一想怎樣才能將一些簡單的理論落實和執行下去。

　　一個值得玩味的事情是，創立“核心競爭力”學說的普拉哈拉德曾經創立了一個公司，但是這家公司到死沒有找到自己的核心競爭力。這說明一個問題，管理的成功是各方面綜合作用的結果，再宏大的理想，也會毀在下三濫的執行手里。要徹底杜絕發一等愿，結三等果的事情發生，必須要企業在競爭力、學習能力和執行能力等方面得到均衡發展才行。