順利走過并購這條“荊棘遍布的捷徑”，需要掌握事前、事后兩個階段的功夫和7項絕技。

    2004年可以作為中國企業海外收購歷史性突破的一年記入史冊了。據估計中國企業的海外投資今年將達到創紀錄的70億美金，相對2003年的28.5億美元有145%的增長，而有關專家預計明年中國企業FDI更可能達到160億美元。

    海外并購為中國企業迅速獲得自身最缺乏的產品開發技術、國際市場經驗以及具有影響力的品牌提供了一條“捷徑”，然而這是一條“荊棘遍布的捷徑”。順利地走過這條“捷徑”需要掌握并購事前、事后兩個階段的功夫和7項絕技。

    減少收購計劃的被動性和隨意性

    根據科爾尼公司對全球115個并購案例的跟蹤分析和調研，在整個并購過程中失敗風險最高的有兩個階段——一個是事前的戰略策劃、目標篩選和盡職調查，另一個則是合并后的整合階段。約30%的被調查者認為收購前的計劃階段是十分關鍵的。而這部分工作恰恰是中國企業目前普遍不夠重視的。

    眾所周知，不論是以增長為目標的并購(目前中國企業多數是居于這種類型)，還是以降低成本為目標的并購(大多數西方企業的并購模式)，并購的成本通常高于被收購資產本身的市場價值，即收購方必須付出一個溢價來獲得目標資產。而溢價的制訂又往往是基于收購方對未來所產生的協同效應的評斷，這就要求收購企業在事前作大量的數據分析工作，包括戰略上的評估和業務上的擬合。然而中國企業囿于本身的經驗和能力，更多是從一開始便被動地參與談判，往往未能對所有可能的備選方案作全面分析，便匆匆投標，結果無論是對收購目標還是范圍的確定都帶有很大的隨意性，這不能不說是由于過于自信(或是過于不自信)，急于鎖定目標完成指標(如內部時間表)的結果。

    在這方面，經驗豐富的跨國企業為中國企業作出了很好的表率。從通用汽車對韓國大宇的收購案例中，我們可以清楚地看到通用的戰略意圖，以及為了實現其戰略目標而進行的精心策劃，結果是通用汽車用最合理的價格獲得了大宇最核心的資產。雖然整個過程比原計劃長了很多，但通用顯然知道如何讓時間和耐心為其所用。

    提早制定并購后整合計劃

    科爾尼公司對全球115個并購案例的分析表明，有60%左右的并購實際上損害了股東的權益，購并三年后，新企業的利潤率平均降低了10個百分點，在美國有50%的企業并購在四年后被認為是失敗的，可見并購失敗的比例是很高的。究其原因，除了上述的缺乏戰略計劃之外，最主要的因素還是缺乏完美的并購后整合(PMI——Post Merger Integration)的計劃和執行。

    許多中國企業歷來不重視并購后的整合工作，似乎產權交割后任務就完成了，這從許多涉及國內企業的并購案例中可以略窺一斑。另外國內企業通常不尊重計劃的嚴肅性也是不爭的事實。制訂周密而詳盡的并購后整合規劃不僅必要而且不能遲疑，根據科爾尼公司的經驗，時間因素也是決定并購成敗的一個重要因素。科爾尼的研究表明，在不成功的并購案例中，有72%的企業在交易結束時還沒有形成對被收購企業清楚的整合戰略規劃，有60%以上的企業在交易結束時還不能成立高級管理小組，而這種計劃和實施上的滯后與并購失敗之間形成了很強的因果關系，僅此一點已足以提醒我們中國的收購企業要重視PMI的規劃，并且要超前規劃，不能等交易結束時才動手，更不能將這項重要的工作拖進整合期去進行，因為這樣不僅會貽誤了最佳整合時機，而且還會使被收購企業產生混亂和不信任感。

    成功并購的七條策略

    科爾尼公司根據對全球重大并購案例的分析，總結出了七條并購成功的策略，正是對這些策略的成功實施，使得企業的并購成功幾率大大提高：

    制定清楚的規劃和戰略：企業規劃是全面并購整合的基礎，并且指導所有戰術決策的制定。雖然這個過程會比較繁復，例如制藥公司Smith Kline和Beecham的并購規劃就是由8個規劃組化了幾個月時間才完成的，但成效是驚人的—并購后的五年里，Smith KlineBeecham的銷售額增長了40%，經營利潤更增長了60%。

    盡快確定管理層的責任：如果不能盡快成立管理團隊，無疑將導致混亂，由于每個人的職責沒有確定，更可能造成溝通上的誤解，所以企業應當迅速行動來避免揣測和迷惑。科爾尼的建議是最高級領導層應當在完成并購后的第一周到位，接下來的三周則要決定最佳的管理方法和制定計劃實施的目標，并在第一個月里指定第一層的管理團隊。例如組成工程公司ABB的兩家公司——瑞典的AseaAB和瑞士的Brown Boveri在并購后的頭三個月里共完成了500項管理層的任命，保證了并購后整合工作的順利進行。

    實事求是地評估和發揮協同效應：任何為收購付出高額溢價的公司，必須能夠清楚地認識到該并購的特定價值來源并確定重點。價值來源由于并購原因的不同而改變，一些企業爭取獲得或是提供職能性的技能來增強并購后企業的競爭力，還有一些企業通過生產線、分銷和經營中的合理化來追求戰略優勢。戴姆勒與克萊斯勒的并購并沒有如預期那樣創造出特定的價值，其中相當一部分原因是當初對協同效應的估計過于樂觀，結果是目前兩家公司合并后的市值僅僅相當于當初戴姆勒的市值，給股東帶來了巨大的損失。

    制定和實現“速贏”的目標：那些優秀的新并購企業通常通過制定和實現早期勝利的目標來為企業注入安全感。通常容易犯的錯誤是簡單地將“人員成本的降低”作為“速贏”的目標，其結果是有可能把被收購企業中最優秀的員工流失了。另外還有一個容易被忽視的領域是與核心客戶的溝通，如何及時地向大客戶溝通并購的意義并緩解客戶的憂慮應當成為“速贏”的主要任務。根據科爾尼的經驗，通過戰略采購能夠實現以較小的下降風險換得高額的并購收益的“安全”的“速贏”，因為并購后的企業購買力通常比并購前單個企業要大得多，鞏固供應基地和平衡購買數量便會有機會降低成本。購并還可以促成新的戰略聯合和供應商關系，從而創造競爭優勢。

    限制風險：在并購后整合的過程中，一個項目一個項目地控制好并購所固有的風險，對于一個完美的并購來說是必要的。一項風險管理計劃能夠在新組建的企業中建立一種通用的語言，用于關于風險的討論和交流。它使企業得以在緊迫的時間內完成富有挑戰的工作，還能消除那些在機構中可能使管理過程扭曲的權術。風險通常是復雜性和不確定性的結果，通常源于交易前的階段，參與交易的雙方為了使交易能順利進行而往往把復雜性或不確定性的問題擱置一邊，結果解決這些復雜問題便成了整合實施隊伍的任務，而他們往往又因為并沒有參與初期的談判而不愿意承擔或面對這些風險。跨國的并購整合還將面臨一些特殊的、不確定的風險。例如工會的態度，當地法規的變化等。這就要求收購企業不僅要對風險有足夠清醒的認識，還應當運用一系列風險控制的工具——例如大通曼哈頓銀行在收購化學銀行過程中所采用的紅、黃、綠標風險分級管理體系。

    消除文化障礙：無論是跨國的還是國內并購都會面臨文化的障礙。要想把文化的沖突降到最低程度，就需要建立起一種共同的文化，而非選擇一種文化。問題的焦點不應放在兩種文化有多大的差異上，而應該權衡長期保持這些差異的利弊得失，成功的企業通常能夠在文化整合和企業對一定自主權的需要方面找到平衡，而過于急進但錯誤的文化整合會直接導致資產價值的流失。例如德國德意志銀行和英國的投資銀行Morgan Grenfell的并購就反映出這種文化的沖突——想把德意志銀行保守的文化和Morgan Grenfell激進自由的文化簡單地融合起來是行不通的，結果是MorganGrenfell的高級管理人員包括四位公司層主管在并購后的兩年內紛紛掛冠而去，致使這家投資銀行的價值大打折扣。

    有效地進行交流：幾乎所有的并購后整合都會因一些障礙而受阻，不管這種障礙是來自于文化沖突，工作不夠投入還是領導的責任不清，惟一的解決方法是進行有效的交流。交流有助于穩定業務和減少“安全島”效應的突發。當員工對并購的原因不了解，或不清楚他們應當如何共事時，這種“安全島”效應便會發生，員工們會退回到最熟悉的老路，以他們從前熟悉的方式做事，就像并購并沒有發生一樣。此后動力便會一點一點地消失，出現怠工、工作逾期甚至拒絕工作。一旦這種效應形成，再進行交流，效果就會大打折扣了。因此，在整合過程早期建立交流特別工作組是很有必要的，這有助于在員工、客戶、供應商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。