從古代開始，人們在領導問題上往往持有一種兩極式的觀念，非黑即白，非正即邪，比如，在國家體制上，有君主和民主之分；在指揮方式上，有強制和感召之別；在人物類型上，有雄才大略和昏庸殘暴之異。人們腦海中的領導者形象，不是黑臉包公，就是笑面彌勒。即使認識到這種兩極化思維存在著缺陷的智者，也沒有想到過把二者統一到一個場域里。最早試圖研究介于獨裁和民主之間不同領導行為的聯系，并用參量漸變的構思把它們統一到一個體系內的學者，就是羅伯特·坦南鮑姆和沃倫·施密特，他們取得了開創性的成功。在他們筆下，為從獨裁到民主的領導方式畫出了一幅“光譜”，就好像光線通過棱鏡折射展現出的分解格局一樣。這一解析式的研究方法，成為后來研究領導問題的一個樣板。陽光經棱鏡分解后有鮮艷的七色，坦南鮑姆和施密特提出的領導模式連續分布場中也有七種具體化的領導方式。

　　羅伯特·坦南鮑姆（Robert Tannenbaum，1915～2003）畢業于芝加哥大學，長期在加利福尼亞大學工商管理學院任教授，主講人力資源開發。他的研究領域，主要在領導理論、敏感性訓練、組織發展研究等方面。沃倫·施密特(Warren H.Schmidt)是加州大學洛杉磯分校的高級講師，他輾轉多個學校，先后在華盛頓大學、密蘇里大學、斯普林菲爾德學院、尤寧學院、南加州大學等校任教。施密特多才多藝，還曾寫過電影劇本《做正確的事總是對的嗎?》并于1970年獲得學院獎。從1955年到1977年，施密特與坦南鮑姆在加州大學共事。他們兩人對領導方式的分類和選擇問題進行共同研究，于1958年3－4月號《哈佛商業評論》上合作發表了《如何選擇領導方式》一文，提出了“領導模式連續分布場”這一新概念（有人也稱之為“獨裁－民主序貫圖”）。很快，這一成果就被管理學界所接受，成為研究企業及其他各種組織領導問題的經典之作。在管理學著作中，提到領導模式，就必定會提到他們二位。經過15年的實踐驗證，他們的這篇文章獲得了廣泛好評，1973年，《如何選擇領導方式》在《哈佛商業評論》5－6月號上重新發表，其重要性與影響程度可見一斑。在重新發表時，坦南鮑姆和施密特又根據時代的發展和認識的深化，對原理論進行了補充和修改，打破了原來理論模型的封閉性，加入了外界環境的變化影響因素和領導者與被領導者之間的互動因素，從而使他們的理論做到了“與時俱進”。

　　領導模式連續分布場理論的提出背景

　　20世紀60年代前后，管理學的整個理論體系處于叢林狀態，既相互補充又相互沖突，盤根錯節。領導模式作為管理學理論的一個分支，也在不斷萌發蔓延出新的枝葉，花色繁多。在坦南鮑姆和施密特之前，已經有大量的學者對領導活動進行過數不清的研究。影響比較廣泛而且在現實中被人們選擇接受的觀點，主要有如下幾種：

　　（一）領導者是工作的“催化劑”而不是工作的承擔者。組織中的具體工作總是由下級去完成的，作為從事具體工作的一線員工，他們對工作的目的最清楚，尤其是對工作中出現的問題最熟悉。長期的經驗積累，使他們在采取實際行動時最有辦法。同基層員工相比，領導人往往在信息的掌握程度和技術的熟練程度上都略遜一籌。所以，基層工作中的具體問題沒有必要再請示領導人，讓領導人熟悉情況之后再作決策。否則，就會造成時間上的浪費并導致解決問題的低效。這么說，并不是不要領導，而是強調領導的本質是對部下的想法和感覺做出恰當的反應，促進部下對工作的理解，提高部下的士氣。

　�。ǘ�）領導者是廣泛聽取意見的決策者。

　　領導者的主要職責是決策，然而，領導者不是完人，由于經驗、身份、專業知識、行為習慣等等多種限制，一個人做出決定會有很大風險，往往會產生偏差。降低風險的必要措施就是征求意見，尤其是要多聽持不同立場者的意見。用中國俗語來說，就是兼聽則明，偏信則暗。這對制定全面且明智的決策是很有必要的。但是必須明確的是，領導者要保留最后的拍板權，這是領導人的職責所在，要以此來證明并維護領導者的權威。

　　（三）領導者必須取得部下信任。決策權屬于領導人，而執行要靠部下。領導者在貫徹自己做出的決策時應該采用說服而非命令的方式，以排除執行障礙。因為只有下級理解并且信服的時候，才能夠高效高質地執行決策。持這種觀點的人，往往傾向于決策權的集中而主張執行權的下放，并強調權威的可接受性。他們把領導活動在很大程度上看作一種“推銷”式的藝術。

　�。ㄋ模╊I導者的責任就是進行決策，把決策權下放給別人是領導者的失職。現實中這種領導人相當常見，尤其是責任心比較強烈的，或者是從創業開始就事必躬親的，往往會在潛意識里把決策權的下放當作失職或推卸責任。那些把企業融入自己的生活甚至生命的領導人更是如此。

　�。ㄎ澹╊I導者應以完成任務為重。從工作任務出發，人們會發現有許多事情對完成任務無益，大量的會議討論和協商，多數不起實質性作用。領導人如果泡在這些勞而無功的事務中，則會一事無成。所以，不僅僅是決策，而且包括執行，都需要領導人發號施令，一錘定音。凡是在無謂的事務中患得患失不敢決斷的領導人，都收不到好的效果。

　　凡此種種，每個觀點都言之成理，自成一說，并且都有相應的理論支持與事實驗證。但是，這些觀點彼此之間又互相矛盾，新手會無所適從，老手會各取所需。主張民主者對獨裁的領導風格大加斥責，而主張集權者又對掣肘制衡極為不滿。在現實中，人們只好把“民主”或“獨裁”歸結為領導者的個人偏好，或者看作是性格和行為習慣所致。一旦要進行縱深思考，領導者往往會陷入困境。從道理上，他們知道應該采取民主化的舉措，使領導活動能夠得到整個組織的支持和部下的配合，但是領導人的責任心和使命感，總會把他們放在居高臨下的位置上，他們在內心深處會認為自己要比下面的員工站得更高，看得更遠。否則還要領導做什么？所以，他們的行為會產生某種分裂跡象，一方面，他們下意識中要行使指揮權，把自己的觀點傳送給部下；另一方面，他們又要按照組織的運行規則和行為科學的理論指導有意識地引導部下參與決策。這就很可能會陷入既不像“民主”又不像“獨裁”的尷尬境地。領導人可能覺得他是真心實意向部下求教或征求意見，部下可能覺得領導人明明大權在握還偏要做出這種姿態幾近虛偽。這一矛盾處理不好，會嚴重影響領導效果。

　　對此，坦南鮑姆與施密特認為，應當分析研究一系列領導模式，而不應只是限于獨裁與民主兩種絕對化的領導模式，研究選擇領導模式時需要考慮哪些影響因素，同時還要考慮長遠目標與當前需要如何平衡。他們的《如何選擇領導模式》一文的副標題，就是“領導人在同部下打交道時應當是民主的還是專制的，或者在二者之間的什么地方”？

　　領導模式連續分布場理論的基本內涵和關鍵問題

　　坦南鮑姆與施密特提出的“領導模式連續分布場”模型，基本思路是把“民主”和“獨裁”作為領導行為的兩個極端，然后把領導者運用職權的自由度同部下享有自主權的自由度看作是一個逐漸增強或減弱的譜帶，這一譜帶可分為七種行為模式，如下圖。在1958年的文章中，他們用的是“上司”和“部下”這種詞匯。到1973年修改補充時，他們認為，“上司”和“部下”帶有依附性含義，不符合60年代以后由于民權運動沖擊造成的組織變化，所以，“上司”和“部下”被全部改為“經理人員”和“非經理人員”。

　　這七種領導行為模式依次如下：

　�。ㄒ唬┆毑眯�。這種領導模式的全部決策權歸上司，絕不允許部下直接參與決策。經營活動中，從發現問題到提出方案再到拍板定案，完全由領導人一手決定。領導人可以考慮部下的需求和情緒，但不許部下介入。決策實施中有可能采取強制措施。

　�。ǘ�）推銷型。這種領導模式的決策權依然在上司，部下同樣不能參與。但同獨裁型的差別在于決策的執行靠說服而不是靠強制。常見的領導者兜售決策的方式，是向部下盡可能說明執行該決策能夠給部下帶來什么樣的好處。這種模式接近于國內說的“開明專制”。

　　（三）報告型。這種領導模式同樣是上級決策，但在表面上似乎要征求部下意見。一般來說，這種領導會召集會議或者座談，號召員工提出問題，但領導人往往掌握問題的解釋權，已經胸有定見，通過解釋來說服員工接受決策。

　�。ㄋ模┳稍冃�。這種領導模式允許部下有限度地參與決策，但領導人占據決策的主導地位。標志是領導人掌握識別問題和提出方案的權力，當領導人征求部下意見時，他實際上已經有了初步決策預案。他會歡迎部下提出不同意見和建議，并在方案中盡可能吸收部下的思想成果，程度不同地采納部下建議，由領導人最終拍板。

　�。ㄎ澹﹨⑴c型。這種領導模式的決策權由領導人和部下分享，識別和提出問題的責任在領導人，然后同員工一道商議解決辦法，提出方案。同咨詢型的差別在于，部下這時可以提出不同方案，而不僅僅是供修改方案的不同意見。領導人在自己同部下會診問題的過程中一道提出的多個方案中進行選擇。最后定案的選擇權仍然歸領導人。

　　（六）授權型。這種領導模式的決策權實質上已經轉移到部下手中，領導人確定相關的問題邊界和方法邊界，指出決策的原則、先決條件和可接受限度。在決策術語中，就是由領導人確定決策目標和約束條件，具體方案交由部下自主決定。

　�。ㄆ撸┳灾餍�。這種領導模式的決策權徹底下移，領導人只提供決策的保障條件，對部下不加其他限制，而且要做出承諾，不管部下做出何種選擇他都要保證實施。從界定問題到尋求方案，再到拍板，全部交給部下。這種模式在企業和政府中都很少見，但是科研機構和自愿者組織往往采取這種模式。領導人也可參與決策，但這種參與是同其他員工一樣，以普通組織成員身份介入，而且要避免職權對決策的影響。

　　坦南鮑姆和施密特認為，這七種模式沒有優劣之分，不同的模式適應不同的管理情景，并不能說趨向獨裁型就不好，也不能說趨向民主型就永遠適用。究竟選擇哪種領導模式，需要根據相關因素來確定。但有一些關鍵問題必須明確，否則就會出現混亂。最常見而且也是最容易發生偏差的關鍵問題有以下四個：

　　第一，領導者授權后能否規避責任？這一問題的答案十分明確，領導者向下授權，就意味著他必須承受由此而產生的各種風險。凡是授權給部下的領導人，都必須保留自己的責任。如果領導者授權的目的是為了使責任下移，這就不屬于正常授權，而屬于推卸責任。當然，接受授權的部下由此而產生了自己的執行責任，但這不意味著領導人可以免責。

　　第二，授權后的領導人能否參與決策？這種情況不能一概而論，有時候領導者需要徹底放手，盡可能避免自己對部下決策的影響；有時候領導者則需要適度介入決策，以“普通一兵”的身份和姿態參與進去。究竟采取哪種態度，要以是否有利于做出恰當決策選擇而轉移。但不論哪種情況，領導的職權在授權后就不能繼續用于決策，否則等于沒有授權。

　　第三，是否應當讓部下了解領導者采用何種方式？這一問題也是非常清楚的，出色的領導者必須讓部下完全明白他將采用什么樣的領導方式。領導人可以有隱秘，但在領導方式上必須做到公開、坦率、透明。否則，勢必造成管理中的混亂。最常見的弊端是，領導人自己明明已經有了主張，但卻希望以討論或協商的形式讓部下接受自己的主張，其目的不過是要把“領導人的想法”灌輸給部下，使他們感覺到好像是“員工自己的想法”。領導人如果在所采取的方式上含含糊糊，部下很有可能把領導沒有下放的權力誤以為已經下放。不論發生那種誤解，都會造成領導和部下的關系損傷，有可能會引發不滿及受騙感。甚至連領導者自己也會被自己蒙蔽，把“推銷”當“授權”，把“說服”當“聽取”，最終把“獨裁”解釋為“民主”。

　　第四，能否用授權多少來判斷領導人的“民主”程度？不可以。授權數量與民主程度無關，而授權的重要性和影響面同民主程度有關。具體事務處理的權力不論下放多少，都同民主不搭界。授予部下自主決定購買辦公用品的權力，同授予部下采用何種管理數據庫的權力，具有本質上的差別。所謂“大權獨攬，小權分散”，只是把領導人從事務活動中解脫出來的一種方式，與民主風馬牛不相及。

　　領導方式的選擇

　　明確了領導模式之后，領導者需要從實際出發，考慮多方因素，選擇最適宜的領導方式。影響領導人進行選擇的，主要有三個因素，即領導者自身因素、部下因素、環境因素。實際上，在這里坦南鮑姆和施密特已經充分考慮了領導方式的權變性與綜合性。

　�。ㄒ唬╊I導者自身因素。

　　在領導者自身因素方面，領導方式的選擇取決于以下四個變量：

　　第一，領導人的價值觀。每個領導者都有自己的價值觀，而且這種價值觀具有相對穩定性，從而決定了他們在選擇中的份量側重和優先程度。對于把員工自身發展放在首位的領導人來說，很有可能偏向于員工的自主和獨立，選擇中往往會向“民主”一方傾斜；而對于把經營業績放在首位的領導人來說，很有可能偏向于組織效率和公司利潤，選擇中往往會向“專制”一方傾斜。

　　第二，領導人對部下的信任程度。領導者選擇何種領導方式，還要看他對部下的信任程度高低。不同的領導者，對部下的信任差別極大。領導者也不會對所有的人都報以高度信任。這種信任來自于他對下屬的能力評價，同時也是來自于共事期間的經驗積累。根據通常情況來看，經理們總是更相信自己。有一種很有意思的現象，多數經理往往對自己的能力評價偏高而對部下的能力評價偏低。信任程度不同，也就決定了經理們下放權力的程度不同。

　　第三，領導人的性格和行為偏好。由于行為習慣的不同，同時也由于性格因素的差異，有的領導者可能傾向于強勢與專斷，而有的領導者可能傾向于平易與分權。

　　第四，領導人的安全感需要。在不確定的環境中，領導人的安全感會影響到權力配置。下放權力，減少領導人對決策的控制，勢必導致可預見性和穩定性的下降，組織運行清晰程度的減弱，模糊程度的增加。領導者有沒有能力應對隨時可能出現的各種非預見性問題，無疑是對他的信心與能力的考驗。如果領導者不太能容忍前景的模糊性，那他可能更傾向于選擇保持自己的決策權和控制權的方式。

　　需要注意的是，影響領導方式的因素，除了現任領導者以外，還有前任領導者的遺留影響，這構成了領導人作出選擇的前提之一。鐵打的營盤流水的兵，任何組織都有領導人的更替問題。在這里，以最極端的兩種領導模式即“專斷”與“民主”為例，可以看出前任領導者與本屆領導者之間的傳承和變革關系：

　　在本屆領導者上任之前，上屆領導者肯定已經與部下在工作磨合中形成了一種較為穩定的領導方式。有可能是領導強勢，下屬妥協，表現出一定的專斷傾向；也有可能是領導自覺減少勢差，下放權力，下屬自主，表現出一定的民主傾向。這時，繼任領導者上任以后，不可能完全按照自己的偏好與價值判斷來選擇，或多或少要受到前任的影響。是應該全盤繼承以前的領導方式？還是采取變革措施完全改變以前的領導方式？亦或在二者之間折衷？最終選擇的可能既不是原來的領導方式，也不是自己所習慣的方式。這個時候的最后選擇，就多了一個權衡和妥協的層面，也就顯得更為復雜。

　　通常情況下，在對前任領導方式的繼承、變革或折衷中間究竟選擇什么，要根據組織的實際態勢。假如上屆領導者是專斷的，而這種專斷又不能得到員工發自內心的支持，或者說員工有參與決策的渴望，但是，由于上屆領導者過于強勢，導致員工最后妥協，并且始終只是單方面被動接受領導者的決策。長期下去，員工雖然還有參與的愿望，但是已經養成了唯命是從的習慣。這種情況下，新任領導者如果選擇變革，由專斷走向民主，會得到員工的支持。但是，以往的行為習慣已經潛移默化到組織行為之中，甚至變成集體無意識行為。這時的員工渴望自主，但其行為習慣卻依然專斷，他會把這種變革看作是權力易位而不是行為變革，這時的員工往往可能會不自覺地采用前任領導下形成的習慣做法，不是把自主選擇變成強制他人接受自己的觀點，就是逆來順受而不能恰當行使自主權力。而新任領導者如果選擇繼承，則會遭到員工的抵制，無法推動組織的發展，但卻能求得一定程度的穩定。這種兩難選擇，是對領導人的一種考驗，而且需要領導人在變革過程中具有承受變革帶來的動蕩的心理準備。發展中國家在由專制向民主的轉型中，往往會經過一段動蕩期，就是明證。

（二）下屬因素。

領導模式選擇的意義在于確定領導者與下級之間應以何種方式來制定并貫徹決策，所以，選擇領導方式，下屬因素具有很大的影響。一般來說，下屬對領導方式會有所“期待”，即對領導人“應當”如何做有一種思想上的預設。如果領導人實際采用的方式同下屬心目中的預設不合，他們就會失望甚至抵觸。如果領導者能達到他們心目中的期望值，就會對下屬形成一種激勵，從而使下屬更有效的工作。

　　坦南鮑姆和施密特認為，領導者允許下屬有較大的自主權和自由度是有條件的。這些條件包括以下方面：

　　第一，下屬有獨立性方面的主體需求。有的下屬愿意接受上級指揮，有的下屬對受制于人強烈反感。

　　第二，下屬樂意承擔責任。有的下屬渴望以承擔責任來證明自己的能力，有的下屬總想逃避責任，還會把責任下移看作是領導人推卸責任。

　　第三，下屬希望保持較大的行動自由范圍。有的下屬喜歡上級只進行原則性的安排，有的下屬則希望上級能發出明確具體的指示。

　　第四，下屬對工作任務本身有興趣。只有對工作感興趣，授權才有好的效果；如果把工作看作苦役，授權無疑等于災難。

　　第五，下屬理解并完全接受組織目標。如果不理解組織目標，授權會產生行為偏移；雖然理解但不接受或抵制組織目標，授權就會助長下屬行為中的離心力。

　　第六，下屬具備解決問題的足夠經驗和技術知識。否則就會“有心無力”。

　　第七，下屬習慣于參與式行為。如果下屬在獨斷專行的領導人手下長期工作，讓其參與決策很可能會使其手足無措，舉止失當；如果下屬過去有長期的自主選擇習慣，置于大權獨攬的領導人之下很可能會使其郁悶失望，牢騷滿腹。

　　這些條件中，最重要的是下屬對組織目標的認同程度。如果這些條件都不具備，或者程度極低，上司也許就不得不更多地運用職權指揮下屬，甚至產生“無奈的獨裁”。一般來說，這些條件都具備或都不具備的極端情況是很少見的，多數時候是處在兩個極端之間的某一點上，在下屬獨立性由低到高的不同狀態下,領導者要充分考慮下屬的群體特性,采用與其相適應的領導方式，或報告型（也稱指示型），或咨詢型（也稱支持型），或參與型，或授權型（也稱成就導向型）。

　　值得注意的是，領導者與員工之間的互信程度，對領導方式的選擇和實施具有重要的積極影響。如果互信程度高，那么，首長集權就不會招致“獨裁”的指責，放權也不會被員工看作領導人推卸責任。反之，互信程度低，首長單獨決策會招致部下非議，讓員工自主決策則會使部下感到領導人無能。

　　（三）環境因素。

　　在1958年的文章中，坦南鮑姆和施密特論證的環境因素主要涉及組織內部。包括以下方面：

　　第一，組織的類型和性質。不同的組織會有不同的行為模式，有不同的價值準則和傳統，軍隊式組織和自愿者組織就差異極大，生產車間和研究團隊明顯需要不同方式的領導。有些組織需要其領導者果斷有力，而有些組織可能更需要其領導者平易近人。同樣是企業，有的具有重視績效的傳統，有的更看重人際關系。這些都會影響領導方式的選擇。

　　第二，群體狀況。組織成員作為一個群體，在領導者向下交付一項任務之前，必須要考慮這個群體的結構是否合理，成員的興趣和背景是否類似，群體成員對他們所組成的這個群體的能力是否有足夠的信心，群體的內聚力和群體之間互相接受和容納的程度等等。這些因素有助于員工有效協調完成任務，可以使群體工作變得更容易并更有效率。尤其是群體長期磨合形成的不成文規則，更是直接影響選擇的重要因素。

　　第三，工作任務。工作任務或問題本身的性質，也會影響到領導方式的選擇。如果問題本身極為復雜，需要較深厚的專業知識才能解決，領導者就會傾向于選擇一種參與性更強的方式，以集思廣益。但是還有一種情況，由于問題本身過于復雜，領導者把問題向下級交待清楚就會花費許多精力，而且就算交代清楚，下屬也不一定能夠解決，這時候領導者可能更傾向于由自己經過深思熟慮進行決策。

　　第四，時間壓力。領導者最常見的問題是缺乏足夠的時間。在緊迫性壓倒了重要性的決策中，由于時間不允許，情況太緊急，不允許授權和參與的過程，這時往往需要的是領導者的當機立斷。

　　隨著60年代的民權運動，各種組織出現了扁平化趨勢，公眾要求介入或影響組織決策的呼聲越來越高。針對這一變化，坦南鮑姆和施密特在70年代對影響領導方式選擇的組織因素進行了必要的補充和調整。50年代他們主要考慮組織內部因素和靜態因素，這時他們開始強調外部環境因素和動態因素。他們提出，在分析要素不變的情況下，有必要加入組織外部的各種力量，以及組織與社會環境的相互影響和動態變化，進而把過去的上司與下屬關系放在更為平等的“經理人員”與“非經理人員”的關系下考慮，兩者都可以發揮主導作用，以此來確定雙方各自應享有多大的自由度。他們甚至預言：有可能出現這樣的新型組織，即一個群體可以在沒有經理人員的條件下正常運轉,由群體承擔管理責任。

　　在領導方式的選擇上，短期和長期的考慮思路是有差別的。在短期內，領導人很難對影響選擇的條件做出根本性改變，所以選擇帶有很大的被動性。而從長期看，領導人可以通過各種手段改變相應因素，所以選擇帶有很大的主動性。這對領導人定位自己在領導模式連續分布場中的位置有著重要影響。一般來說，短期定位，主要考慮影響選擇的限制性因素；而長期定位，則主要考慮實現組織目標和愿景所需要改變的因素。

　　從整體上看，領導模式的連續分布場理論，是對傳統研究領導模式的兩極對立思維的革命性突破，這一突破拋棄了不講限制條件的所謂優劣分析。這一理論的內核，是建立在上下級關系的和諧配合基礎上。坦南鮑姆和施密特堅信，不管有什么樣的經理，不管有什么樣的員工，不管有什么樣的環境，在特定的條件和時空范圍內，總會存在最有效、最適合的領導方式。真正的難題，是領導人如何做出選擇？選擇的依據是什么？這種選擇，必須建立在對各種影響因素整合協調的基礎上。他們的理論，對后續研究形成了重大影響。菲德勒的權變模型，就明顯繼承并發揮了連續分布場理論。（劉文瑞）