常常會碰到這樣的事：客戶打電話到公司或登門拜訪，不是尋求解決企業的問題的方法，而是已經想好了針對企業面臨問題的解決方法，想好了要怎樣做，請策劃公司去只是“代勞”而已。還有就是在執行策劃案的過程中，策劃公司常常會和客戶的意見相左，策劃公司由于是乙方，往往處于下風，最后不得不退讓，導致策劃案不能得到很好的執行，甚至是影響到策劃的執行效果。  

    在策劃公司和客戶的合作中，是策劃公司在為客戶解決問題呢？還是策劃公司只是在實施客戶的計劃？策劃公司是應該堅持自己的策劃案呢？還是為了取悅客戶以保證拿到自己的“辛苦費”而向客戶退讓呢？我相信同行中也應該有很多朋友經常會碰到這樣的問題，面臨這樣的困惹。  

    前些日子，我在河南一個朋友的策劃公司就又碰到這樣一件事：有一個客戶，找到朋友的公司，說他們公司在經歷了創業期后，現在在業內已經具備了一定的實力和地位，就他個人而言，并不滿足于現狀，還想尋求更大的發展。可是他發現公司現在人心渙散，沒有向心力，也缺乏創業時的熱情我激情，基本上人人都是在為了工作而工作。變連公司的一些員老也都一樣，慢慢變的不在敢承擔風險。所以想請他們公司搞一個“魔鬼訓練營”，以借此重振人心。他們公司的人都參加，公司可以出前期的所有費用，只有一個條件：必須有其它公司或社會人士參加，不能讓公司的員工認為這個活動就是專門為了他們而舉辦的。   

    咋一聽這事，主動送上門的生意和錢，還不是好事啊？  

    可在我心里，不僅為這個客戶擔憂起來。當然不是擔憂這個活動能能成功，活動肯定可以成功，這沒問題，我所擔心的是：通過這個活動，客戶所想要解決的問題能不能得到質的解決？   

    其實大家都知道，這個客戶所面臨的問題是一個普通的問題。企業在渡過創業期后，公司條件和員工福利待遇都會有一個較大的改變，當初一些一起創業的人員也都會從心理上慢慢發生變化，不再有當初的創業激情、風險承擔精神、開拓精神，甚至會為了某些職位的安排和待遇、封賞產生分歧、矛盾，產生一些維持現狀的想法，因為公司最終不是他們的，這都很正常。企業在完成了創業期的資金積累后即進入過渡期，過渡期對于企業而言同樣充滿了危機。這個危機不是來自企業內部的競爭，而主要是來自企業內部“人”的因素。 

　　在企業過渡期，一般會出現兩種情況：一是企業過度自信，盲目擴張，決策失誤，導致企業大傷元氣，一蹶不振；一是企業能夠認請現狀，并合理制定企業發展戰略，完善公司機制，實現平穩過渡，更上一層樓。正如國內某企業所說：企業，失去了人，就成了止業。而要解決人的因素，從根本上解決企業過渡期所面臨的問題，就要進行企業的全面包裝和策劃，正確制定企業發展戰略，塑造企業文化，提高員工整體素質和企業凝聚力，樹立企業愿景、團隊愿景，為企業的再一次騰飛和發展提供、創造源動力。這就要依靠進行企業形象系統策劃即CIS。 

    那么，在策劃公司和客戶的合作中，策劃，到底是誰說了算呢？ 

    首先，作為策劃公司和策劃機構，應該對自己有一個清楚的認識和明確的定位。策劃公司是一個咨詢、服務機構，在和客戶的合作中，扮演的是一個“外腦”的角色，而非“執行”單位，實施“執行”的，應該是客戶，是合作企業。客戶來找策劃公司合作，是因為企業有問題，而且這個問題企業自己無法解決。就象一個人病了，如果他知道買什么藥就能好自己的病，那么應該自己去買藥治病，而不是找到醫生說我得了什么病，買什么藥就可以，就去幫我買，我想這樣的話，醫生肯定不會同意。企業和策劃公司的關系，就如同病人和醫生的關系，企業就是病人，策劃公司就是醫生，在這個合作過程中，不是病人在跟醫生說應該怎么辦，要怎么辦，而是醫生在診斷了病人病情之后，告訴病人應該怎么辦。象前邊所提到的那個客戶，如果他自己已經知道該怎么辦，那么就應該他自己去辦，而不是找策劃公司來執行（或者策劃公司為他提出正確的建議即解決之道），否則，如果他的方法不對，最后解決不了問題，他不會認為自己不對，只會認為是策劃公司策劃不到位，最后砸了策劃公司自己的牌子。 

    其次，在策劃公司和客戶的合作中，策劃公司應該緊緊把握住兩個方向：一是市場，以市場為出發點，研究策劃方案；二是策劃案的制定要符合客戶實情，在制定策劃方案的時候，首先應該考慮客戶能否接受，是否有能力去執行。若是這兩點做到了，我想基本上不會存在和客戶的執行爭議，即使有爭議，我想通過溝通來解決爭議，達成一致也應該不是什么難事！  

    總之，策劃，誰說了算，不是策劃公司說了算，也不是客戶說了算，而是市場說了算。只要策劃公司和客戶能共同認識到一點：做正確的事，正確的做事，那么，市場才會真正讓你們說了算。