在一次培訓課上，當講到企業領導者在企業文化建設中的作用時，我先給大家講了一個齊桓公的故事：齊桓公喜歡穿紫色衣服，于是很多齊國人都穿起了紫色衣服。一時間，紫色衣料價格猛漲，一匹紫布的價格超過五匹素色布的價格。聞聽此狀，齊桓公發愁了，于是向管仲討計，管仲回答：“主公如果想制止這種局面，就不再穿紫色衣服。同時你還應該對人說,‘我非常討厭紫色染料的氣味。’如果有人穿著紫色衣服來見你，你一定要說,‘離我遠點，我討厭紫色染料的臭氣！’”齊桓公照方抓藥，結果，當天所有的近臣就不再穿紫色衣服；到第二天，國都臨淄已沒人穿紫色衣服；第三天，整個齊國也找不到一個穿紫色衣服的人了。聽完這個故事，大家都露出了會意的微笑。

　　關于領導文化與企業文化關系的問題，在任何一家企業的企業文化建設中都是不容回避的。對于這一問題的回答，很多人持“企業文化就是領導文化”的觀點。當然，從這一答案的背后。你可以聽出不一樣的潛臺詞—干得順心的人，有一種自豪感：“我們領導就是牛！” 干得不順心的人，有一種挫敗感：“領導就那樣，我有什么辦法？！”

　　那么，領導文化和企業文化之間到底是個什么關系？我認為，要弄清楚這個問題，首先得從“領導文化”的概念說起。從領導學的學理意義上講，領導文化是組織的領導成員反映領導實踐的觀念意識，是客觀的領導過程在領導成員心理反映上的積淀，包括領導成員普遍認可的價值觀念、共同具有的思維方式、共同信守的行為方式和廣泛流傳的態度作風等等，涉及對領導權力本身的認識、權力運行方式的確定、領導的方法論以及領導的價值觀念等，是領導群體在領導活動中產生并通過后天學習和社會傳遞形成的。讀者諸君可能注意到，在此文的標題中，我將領導之后的“文化”使用了引號。使用引號是想說明，在我國的企業實踐中，所謂領導文化，基本上就是“老板文化”或者“一把手文化”，這既與企業這樣一個組織的組織與領導性質相關，也與我國的專制文化傳統相關。正如曾文正公所說：“風俗之厚薄奚自乎？自乎一二人之心之所向而已……此一二人之心向義，則眾人與之赴義；一二人之心向利，則眾人與之赴利。”因此，本文想討論的領導文化，就限定在我們大家平常說的“老板文化”上。

　　說到這里，問題又來了。如果把一批“老板”放在一起，研究特定社會時期的“老板群體”的思維與行為特征時，我們可以稱之為“老板文化”。但是，我們討論企業文化時習慣說的“老板文化”卻不是指這個意思，而是單指一家企業的老板的“文化”。因此，從這層意義上，“老板文化”這個詞匯就不確切了，因為文化是一種群體性的指向，不應該將它加到某個個體上，這就是文章題目中領導之后的“文化”使用引號的又一個原因。那么，不叫老板文化或者領導文化，怎樣表達好呢？我覺得，我們可以將它概括為“企業領導人在企業發展過程中的價值觀選擇和行為導向”。

　　以上我們費了這么多筆墨、近乎偏執地說明“領導文化”、“老板文化” 含義的目的，是為了下面敘述的方便。從實踐視角看，“企業領導人在企業發展過程中的價值觀選擇和行為導向”(俗稱的“老板文化”)與企業文化的關系，有兩個方面的基本邏輯推斷。

　　第一個觀點是，“老板文化”對企業文化的生成有極大的導向和示范效應，“老板文化”在企業文化類型的生成中起重要作用。林富元先生在一篇文章中提到：“企業文化因領導人的習性、個性與愛好作風而迅速擴散。用我觀察較多的大集團做例子，施振榮先生是位殷實忠厚的善良人，他宏基集團的主要干部也都是如此腳踏實地的人。苗豐強先生是位溫文儒雅、博學多聞的君子，他的神通集團經營團隊也都個個聰明過人，機智能干。宋恭源先生深謀遠慮，謙虛客氣，他身邊的部屬也就十分低姿態，卻又個個驍勇善戰。相反的，我遇過一位非常成功的投資公司老板，趾高氣揚、不可一世，果然其公司就有員工之間互相傾軋，對大人物親切、對普通人不屑一顧的文化。在企業現實中，我們也會經常看到類似于齊桓公的故事，比如，有的企業領導會說，他喜歡穿什么品牌、什么顏色的衣服，部下就會自然效仿等等。在一家企業，前任老板喜歡喝酒，于是部下們個個“善”飲；現任老板喜歡搓麻將，公司里就到處聽到“昨晚怎么怎么”的聲音。至于聯想提倡的“請叫我傳志”，大概也是同屬一類的事情，這或許就是絕大部分人認為企業文化就是“老板文化”的原因吧。

　　在專制文化傳統甚為濃厚的我國，此類故事在歷史典籍可信手拈來。《墨子·兼愛》中記載：“昔者，楚靈王好士細腰。故靈王之臣，皆以一飯為節，脅息然后帶，扶墻然后起。比期年，朝有黎黑之色。”因此，《資治通鑒》有云：“吳王好劍客，百姓多創瘢；楚王好細腰，宮中多餓死。”上有所好，下必甚焉。唐玄宗置梨園，統四萬宮伎作樂，各級官員紛紛仿效。地方上諸道、方鎮都設有官伎，每逢節日宴游、迎送官員、招待賓客，都要分配伎女前去歌舞陪侍。唐朝是佛教盛行的時代，崇佛皇帝甚多，因此舉國上下寺廟林立，佛徒眾多。宋太宗宋徽宗喜歡書法，朝野文人墨客競相習書學畫，流芳后世的“蘇黃米蔡”四大家是否也受此鼓舞？

　　第二個觀點是，企業文化不是“老板文化”，單從基本定義上就可以看出兩者不是一碼事。那么，在企業文化形成過程中，“老板文化”是如何對企業文化產生作用的呢？曾以主張“全盤西化”而聞名的文化學者陳序經先生認為：“要想在文化上有特殊或者驚人的創造、發明，有賴于天才的個人或少數人，而模仿某種新的文化，首先也要靠個人或少數人，然后再推廣到所有人。”在企業實踐中，“企業領導人在企業發展過程中的價值觀選擇和行為導向”(“老板文化”)是領導人在企業發展的過程中制定制度和指導企業整體行動的基本價值指向，他要通過企業各種“游戲規則”的設計和實踐，讓自己的想法在企業產生影響力。但是，這其中的問題就是，“老板文化”絕對不會百分之百地得到實踐，從而成為企業大眾的“文化”。領導人價值觀在“落地”的過程中，會遇到來自各個方面的、企業內部各種利益群體的種種阻撓、扭曲甚至遺棄，這一過程，充滿了矛盾、斗爭，要經過多次的心理的和實際的“博弈”。其最終結果是，在反復博弈基礎上達成某種“均衡”，這種對“老板文化”大量消解基礎上的“動態均衡”，會慢慢成為組織的“集體無意識”，也就是企業的文化。

　　我以此問題就教于一家企業的經理，下面是我們的對話：“張某(某國企老板)不和我們博弈就贏了。”“不是吧？其實他的政策有多少變成了你們自覺的潛意識或者集體無意識了？”“他是強制，所以一離開馬上反彈。”“不管是強制還是博弈，總之經過多次‘搏斗’后留下的、固定的東西是什么？假如他不離開，會形成多少？他的東西能夠全部落實多少？這是我們要思考的問題。” “被迫執行就是。沒有討論，更不敢博弈，這是我們的現狀。”“就是這個話題，被迫的就是有問題的！企業員工能否百分之百地按照他的價值觀來做？不能的話，會變成了一半？三分之一？這正是我要證明的—企業文化不是老板文化。”

　　上述對話，可能就是許多企業老板一直感覺“頭痛”的執行力問題吧。在對一家企業的執行力調查中我們發現：對于總裁的戰略部署，企業里能夠了解一半內容的人不到這家企業總人數的30%；到年底看，這家企業的戰略部署只實現了約20%。近年來，執行力問題引起了超乎尋常的關注，大概也是我們這一觀點的又一佐證？（王學秀）