不論使用何種術語，企業有時不得不裁員并從中獲得戰略利益。裁員意味著企業為提高利潤正在進行重組，從而帶給華爾街好消息和振作留守員工的士氣。但沃頓教授和一位人事專家認為，倘若無法正確處理裁員并做好員工解釋工作（或者裁員沒有經過認真考慮且不能起到決定性作用），那么這種方法可能就會適得其反。

　　電路城（Circuit City）是總部設在弗吉尼亞州里奇蒙德（Richmond）的一家大型電子零售商店。3月28日，該公司宣布裁員3400人，即裁減相當于整個公司工作人力7%的員工，并從即日起生效，個中原因是公司支付給銷售人員的工資“大大高于該職位的市場工資水平”。公司沒有透露裁員細節，但據《巴爾的摩太陽報》（The Baltimore Sun）報道，被稱為“Associate（資深員工）”的下崗員工每小時的工資比公司制定的市場工資高出51美分。

　　電路城還宣稱已經與IBM締結協議，將自己的技術基礎設施運營外包，所以公司將要裁減130名員工。但其中50名員工將成為IBM的雇員，繼續留守現場履行與電路城簽訂的合約。

　　電路城在一篇公開報道中稱，為通過重新設定 [公司] 成本與開支結構來大幅提升財務業績，公司正在實施系列改革措施，其中包括以上提及的種種舉措。裁減3400名員工的決定是在該篇報道的第四段公布的，且在文中被稱為是導致員工“離職”的“工資管理措施”。

　　文中還寫道，此次裁員“的主要對象是工資遠高于市場同類職位工資水平的associates。公司將聘用新的associates并按照目前的市場水平支付工資。”這些被解職的員工雖然獲得遣散費并且可以在接受工資降低的前提下重新申請原來的工作，但在此之前他們必須等待10個星期。電路城指出，3 月28日的裁員舉措，加上2月決定將經營地區從10個減至8個，從而達到重組公司零售結構的目的，公司在未來兩年中總共可以節省2.5億美元。

　　沃頓商學院的人力資源中心主任、管理學教授彼得·卡普利（Peter Cappelli）指出，電路城或許有確鑿的理由需要削減成本，但它對待這3400名員工的方式卻是極不尋常的。他說，“這是我長久以來聽到的最具諷刺意味的事情。我希望是我太刻薄，但有時候有些事情是很難想通的。”

　　卡普利認為，電路城決定以工資更低的新人來替代被裁員的員工就好比是說：“由于我們的失誤造成他們的工資高于他們的業績，所以我們要解聘這些人。” 他還說這種事情“對他而言是前所未聞的。有些企業總是做些鬼鬼祟祟的事情，譬如以兩級工資方案來解聘工資較高的員工，但這種做法……簡直是卑鄙之極。”

　　曾經罕見的現象

　　曾幾何時在美國大規模裁員是非常罕見的現象。員工希望（確切地說是期待）自己可以在一家企業終老一生，那時候多數人確實也都是這樣。但后來裁員開始變得如此的司空見慣，以至連新聞編輯有時也不太注意。《紐約時報》作者大衛·卡爾（David Carr）在4月2日出版的專欄中對電路城裁員沒有引起媒體的足夠重視表示遺憾。他的這篇文章題為：“屢見不鮮的新聞：電路城數千員工下崗。”

　　沃頓領導力與變革管理中心主任、管理學教授邁克·尤西姆（Michael Useem）說，“美國公司曾經掀起大規模的裁員浪潮，尤其是在上世紀90年代初以及本世紀初網絡泡沫破滅的時候，通過觀察現在我們對這些公司[裁員]的利弊已有透徹的了解。”

　　尤西姆指出，研究表明如果某家公司在沒有制定出完善戰略計劃的大背景下宣布裁員，這家公司的股價在幾天之內平均會下跌5%至6%。與此相反，假如大規模裁員作為廣泛重組計劃的措施之一，而且制定出完善的戰略規劃，公司的股價在消息公布之后的數天內平均上漲4%左右。研究還表明，華爾街并不象人們想象的那樣，總是對裁員持贊成態度。

　　大型的機構證券市場非常講求實際，他們其實對只為在短期內達到削減成本的目的而背后缺乏完善戰略規劃支持的裁員行為感到擔憂。投資者有時并不象人們想象的那樣對裁員表示熱烈歡迎。他們贊成的其實是重組而不是裁員這種特定的重組措施。最好將減員，也就是削減成本，視為重振企業和改善業績的措施。

　　但卡普利認為，華爾街有時候從自己的利益出發也支持裁員。他說，“假如因為裁員可以讓財務分析員感到快樂，就將裁員定義為公司的必由之路，那么公司也可以因為分析員特別青睞裁員而裁員。這些分析員喜歡裁員是因為裁員之后公司的利潤數字會即刻上升。他們無法輕而易舉地評估裁員會造成怎樣的長期后果，但眼前的利益是立等可見的。”

　　卡普利指出，學術研究報告表明裁員常常對公司業績產生負面影響。他說，“但這樣說對于那些認為自己必須裁員的公司而言有失公允，因為研究存在的問題之一就是研究是如何進行的。從定義上說，需要裁員的公司已經是身陷囫圇。所以如果選擇已經身陷囫圇的公司[作為研究對象]，這些公司在裁員之后的情況當然會更糟。”通常公司在出現產能過剩等特殊問題時采用裁員的方法比較有效。在產能并無過剩的情況下削減成本會損傷企業的元氣。

　　發射信號

　　沃頓管理學教授勞倫斯·赫比尼亞克（Lawrence Hrebiniak）說，包含在重組計劃之中的裁員等于在暗示大家，公司正在“重新致力于有效利用稀少的資源。”他把此類舉措比作投資者重新分配投資組合中的資產，把收益較差的證券換成獲利更豐的投資產品。

　　裁員也是在向客戶、競爭對手、供應商和華爾街發出重要的信號。赫比尼亞克回憶說，“多年以前寶潔（Procter & Gamble）也曾經裁員數千人，他們把裁員稱為‘節約成本，’但CEO也說這是在告訴大家寶潔在進行企業文化變革：即消除怠工，提醒大家關注新的市場、產品與創新，清理冗員。所以裁員也可能標志著企業要重振旗鼓。”

　　亞利桑那州立大學（Arizona State University）凱瑞商學院（W.P. Carey School of Business）院長羅伯特·米特爾斯泰德（Robert E. Mittelstaedt）說，“假如裁員是完善計劃的組成部分，股市會對[裁員]做出更加積極的反應。只是暗示說要削減成本，而對將來的計劃只字不提不會給人留下太深的印象。”

　　米特爾斯泰德認為，其實華爾街更喜歡企業把不賺錢或者賺錢不多的業務完全剝除，而不是通過大量裁員來支撐，因為放棄那些沒有價值的業務或許更具戰略意義。他說，“有時候公司可以直接宣布他們相信退出某種業務是個明智的決定。這樣做的市場反應比只是削減成本要好。”

　　《華爾街日報》（The Wall Street Journal）3月26日刊登的文章稱，花旗集團制定的一項重組方案已經接近尾聲，根據該方案公司將裁員1.5萬人左右。赫比尼亞克認為，該方案旨在實現短期和較長時期的目標，即提振公司一蹶不振的股價和重新制定公司的業務重點。據說花旗集團希望將重點更多地放在國際業務上，同時對后臺功能進行整合。

　　赫比尼亞克在談到花旗集團首席執行官查爾斯·普林斯（Charles Prince）時說，“股東給他的壓力越來越大。他現在的處境很艱難。他必須證明他在努力削減成本，提高利潤率和賺更多的錢。所以目前的當務之急或許不是進行全面重組，而是堵住批評人士的嘴。”花旗總共有32.7萬名員工，假如確實裁減1.5萬，幾乎就相當于裁去總人數的5%。

　　沃頓管理學副教授亞德里安·喬戈爾（Adrian Tschoegl）密切關注銀行業的動態。他說，花旗裁員計劃的戰略目的在于：對那些多年來已經變得冗余累贅，成本高昂且難以管理的部門進行整合。他稱裁員5%還遠遠算不上殘酷。

　　喬戈爾說，“花旗集團多年以來在各地設立了龐大的分支機構，這些分支機構喜歡互相競爭。有客戶評論說花旗集團最冥頑不化的競爭對手都是自己人。所以裁員就是對這些分支機構進行徹底清理。”但削減成本在花旗的重組方案中也起著重要作用。喬戈爾說，譬如把后臺功能從成本高昂的紐約遷到成本較低的南達科他州或者印度就對公司有益。

　　總而言之，當公司不只是削減成本而是同時減少復雜性的時候，裁員才會對公司有益。能夠兩全其美的常見方法就是將保安和保潔服務等功能外包給專業公司。在這種情況下，從事保安和保潔服務的員工其實可以從外包中獲益，因為聘用他們的專業公司可以向他們提供良好的職業發展，而這些都是大公司不可能做到的。

　　喬戈爾警告說，“單純的裁員是不明智的做法……沒有一家公司僅憑裁員就能獲得成功。”

　　另一個風險是裁員可能會裁掉那些擁有重要的有知識與經驗的員工。沃頓管理學教授丹尼爾·列文瑟爾（Daniel Levinthal）說，電路城裁掉3400名資深銷售人員的做法“就好比是在大范圍剝離公司擁有的技能，”因為新聘用的員工對商品的熟諳程度不及被解聘的員工，那些想知道如何安裝一臺高清晰度電視或者此種音樂播放器緣何比彼種要好的客戶或許無法獲得最好的建議。

　　倘若事實果真如此，電路城要實現自己與競爭對手的區別化或許有一定的難度。列文瑟爾說，“這些新員工對商品缺乏了解，只能做些初級的服務工作。電路城現在必須與電子商務展開競爭，因為它與電子商務日益趨同，已經失去了作為傳統商店的區分特征。”

　　至于裁員帶來的財務優勢，沃頓會計學教授維尼·蓋伊（Wayne Guay）認為，就財務角度而言，裁員擁有以下幾點優勢：譬如降低勞動力成本以及提高現金流，因為顯然公司支付的工資數目將會減少。但公司通過裁員并不一定能顯著沖銷債務，在裁員當年大幅降低納稅金額。

　　一次性公布所有壞消息

　　尤西姆指出，將要裁員的公司通常最好是“一次性”宣布所有的壞消息，而不是“接二連三地分批發布裁員消息。”“員工不喜歡接二連三地受刺激，當然他們沒有人喜歡裁員，但他們最無法接受的是數千人同時失去工作，就好比股市的暴跌會讓人崩潰。”

　　尤西姆認為，公司如何處理裁員可以“檢驗公司的價值與精神”。公司應當遵從以下幾個步驟來向員工乃至全世界證明，公司是在良好的管理原則下運行。首先，公司應當盡量保持透明，盡可能詳盡地披露財務信息，以證明裁員是必要之措施，同時在再培訓、解聘和重新撰寫簡歷等方面給予下崗工人指導。

　　其次，公司應當繼續關心在職的員工，因為這部分人“會感覺驚恐不安，同時擔心自己會成為下個受害者。公司在裁員的關頭最應該避免的就是意志消沉與惶恐不安，因為這個時候公司需要以更少的人手來完成更多的工作。高昂的士氣對于公司而言至關重要。公司的中高級管理層必須與留守的員工密切合作，才能讓他們支持精簡之后的新公司，從而實現高級管理層期待的目標。”

　　不論動機如何，也不論具體如何實施，今后裁員仍將繼續頻繁地發生。芝加哥人力資源咨詢公司Challenger, Gray & Christmas的首席執行官約翰·查林杰（John Challenger）說，“現在公司利用裁員作為管理工具的現象非常普遍。事實上每家財富500強公司都有裁員的經歷。只有那些一直賺錢、絕對成功的企業或許才能幸免。股東開始青睞裁員，而股東驅動公司決策的現象也是愈來愈常見。”