“跨文化管理已經成為民營企業進一步融入國際化的最大瓶頸之一。”新加坡南洋理工大學商學院教授洪洵在上海召開的“跨文化領導力”論壇上表示，許多民企在國內發展初期一帆風順，但隨著公司的逐步壯大，因為“文化差異”而導致的水土不服，有的已開始走彎路，甚至有的最終走向夭折。

　　張琳就是一名從國內某知名民營企業調到印度分公司接任人力資源工作的經理人。她接手工作后不久，就發現在工作過程中出現的一些看似很平常的事情，兩國員工竟會意見相左，有時甚至怒目以對。這種文化的隔閡與差異讓她寢食難安，更嚴重的是公司業績不斷下滑。洪洵說，張琳面臨的是文化隔閡的沖擊，如果她不能正確處理好因兩國“文化差異”而導致的沖突，問題還將愈加惡化。

　　無獨有偶，香港力康發展有限公司在國外的一家分公司也正面臨著一場前所未有的因“文化差異”而帶來的挑戰。由于缺乏對當地員工待遇的了解，力康公司一段時間面臨著經營成本攀高，但又不得不雇傭當地員工的矛盾。

　　香港力康發展有限公司董事長沈欽華說，其實公司在國內雇傭員工生產同樣的產品、用同樣的工作時間，國內員工的待遇要遠遠低于當地員工。如果將工作轉移到國內，這家分公司的員工將面臨失業；如果將員工的工資降低，則會遭到工會的反對。而事實是，該公司所在地的工會已經聲稱要為員工的利益最大化而不斷奮斗。此時，如何解決這一矛盾就關系到公司能否在該國繼續生存的問題。

　　“文化差異不僅存在于國家和國家之間，同樣也存在于國內不同的地域之間。”洪洵指出，民企在發展中遭遇的“文化差異”在生活中隨處可見，諸如民族信仰、以自我為中心的管理、溝通誤會、不同的感性認識和文化態度等都會給公司管理蒙上薄霧。這種困惑事實上已經在國外有過先例。國際勞工組織的一項調查顯示，70%的國際商業活動因“文化差異”而失敗。因此，民企在國際化大潮中，要想開拓出一塊立足之地，其領導者必須掘出一條萬全之策，那就是要讓一些擁有“跨文化智商（CQ）”的人才來管理企業。

　　“中國的民營企業必須增強化解‘文化差異’的‘免疫力’。”洪洵給中國民企指出這樣一條解決之道，為了增強民企的“免疫力”，民企要盡可能雇傭當地的員工，聘請當地的管理人員，因為只有“本土化”才是企業實現跨文化管理中的一條捷徑。在企業經營過程中，將各個地區和國家都視為獨立的個體，企業戰略和決策的制定和執行，都要參照當地企業模式，而不是把企業或者集團母公司的運行模式強加于各個分支機構、合資公司或者是并購的企業之中。因為不同國家的公司員工，由于生活習慣導致其價值觀必然存在差異，公司原先的管理模式已不再適應新公司。

　　洪洵認為，企業的領導者要摒棄固有文化思維方式，首先要從當地的文化學起，認清該國及該地區的價值觀與當地員工價值觀的異同，然后不斷地調整，最后讓固有的價值觀和信念與當地員工逐步吻合。

　　香港力康發展有限公司就是根據各關聯企業的相應情況來制定適合實情的管理政策。沈欽華認為，力康在管理人員的應用上，并沒有十分明確的地域或者國籍上的概念。他說：“借助當地員工和管理者熟悉當地的風俗習慣、市場動態以及各項法律法規的優勢，才能夠讓企業在當地站穩腳跟。”但同時：“公司所有員工又不能全部從當地聘請，一定要留下一部分原來的團隊，否則企業整合就沒有意義。”沈欽華同時強調，在參股合作中，如果公司全部聘請當地人員，其實并不利于跨文化管理，過猶不及將很難把兩國的文化整合到一起。

　　企業聘請當地員工，是為了最終將當地的文化融入企業管理中。“這種融合應該是創新性的融合，而不是生搬硬套，母公司的文化和關聯公司文化相融后，才能在關聯公司中產生新的文化管理模式。”洪洵說。因此企業在進行文化整合中，需要的必然是具備跨文化領導力的領導者。“在跨文化的企業管理中，領導者首先要將自己塑造成為具備CQ的人，才能夠要求員工做到文化的融合。”但領導者必須注意的是，沒有員工喜歡獨裁、缺乏社交性、不合群、易怒和以自我為中心的領導者。（伊蓮）