1800年前的三國時代，魏蜀吳爭霸天下，成就了中國歷史上一個精英匯集的大時代；而在1300年前的唐初，群雄同樣爭霸，卻也成為中國歷史上另一個人才輩出的時期。為什么生逢亂世總是精英匯聚，又為什么天下之才都為唐太宗李世民所用？關鍵在于，李世民懂得觀人之長、察人之短，又懂得屈己納諫、任賢使能，把人才放在正確位置上，組最佳團隊的道理。

　　在如今企業界，團隊組合也向來是管理學中的一大難題：優秀的人才往往難以管理、而人才性情又各有不同，什么樣的人組合在一起，才能發揮最大的效益……這一切難題，向來都是決定CEO能力的關鍵指標。

　　開啟中國式管理智慧

　　善用偏才　則無才不用

　　在國內，對于團隊組合的重要性，中國企業界“教父級”人物海爾集團董事長張瑞敏曾經有過這么一番高論，他把平時大家熟悉的“木桶理論”改良成“新木桶論”，進而提出：一只木桶盛水量的多少，既受木板長度影響，也受到每塊木板間緊密度的影響，決定木桶盛水量的關鍵，有時并不是最短的那一塊木板，而是各木板之間的緊密程度。他說：“即使桶的高度再高，桶內的水，也會從細小的縫隙中向外滲透。”顯然，團隊組合與默契，有時更甚于人才實力。

　　平日里，總以海爾形象代言人出現的張瑞敏，卻在海爾企業發展的20多年過程中，總結出100多條人才資源戰略，征戰海內外，經歷大小戰役上千場的張瑞敏，自己也承認如果沒有這些理論的幫忙，可能他也不能取得現今的成績。而在他的人才學中，“用人要疑、疑人要用”、“賽馬與相馬”、“舞臺與團隊”是他的三大中國式人才管理哲學，這也成就了海爾中國企業教父的地位。

　　那么，CEO到底該如何組建手下的管理團隊，進而又細化中層干部、甚至工廠車間？總結李世民用人學和三國時代魏國人劉邵的《人物志》，得出三部曲關鍵策略：一、善用偏才，組建合理團隊；二、疑人要用，各盡其才；三、團隊執行，強調制衡。

　　在《人物志》中，劉邵談到“人的性情不同，總會產生出各種性格偏失”。他歸納出“九偏九失”人才學，無論是誰——優點

　　背后，必有缺陷。全才不多，能用偏才，才能做到無才不用。因此，CEO除了觀人之所長，還要察人之短，一正一反，才能知人用人。李世民也是很早就悟得，“全才”稀有，“偏才”才是絕大多數。

　　就現代觀點來看，領導者也不應苛求全才，而應是善用“偏才”，并將其截長補短，成就一個最佳團隊。畢竟全才是少數，苦等全才不如善用偏才。

　　李世民曾經說過，“良將沒有放棄的人才，明主沒有不要的學士。”而聰明的領導人必須“如巧匠之制木，直者以為轅，曲者以為輪，長者以為棟梁，短者以為拱角，無曲直長短，各有所施。”歸納他的用人法則是：“智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。”也就是說，善于謀略的智者，往往優柔寡斷；勇敢無畏的人，又往往比較愚笨；膽小怕事的人卻有謹慎性格的特點，所以你要懂得各取所需。

　　又譬如，性格剛強的人，成在于可以矯正邪惡，失也在于太過激烈地攻擊對方；樂善好施的人，胸襟寬廣，但是交友太多，難免龍蛇雜處；足智多謀的人，善于掩飾感情，長于權術計謀，但下決斷時常常猶豫不決。

　　在歷史上，唐太宗創業時期和事業創新時期的著名謀略班子“房謀杜斷”，即是關鍵一例。名相房玄齡輔佐李世民31年，是貞觀時期的第一名相，但在史書上卻幾乎看不到記錄他政績的功勞。因為房玄齡屬于謀臣性格，在李世民的人才庫中，他精于謀略，但總是低頭默默做事，也不張揚自己的功勞，進諫也要謙讓，所有功勞全歸主子。

　　但在性格上，這種掩飾自己欲望的人，做事務必求全求美的人，遇判斷拿主意的問題時，也經常容易猶疑不決。因此，在擘畫安邦定國謀略之時，房玄齡見解精辟，但因不善取舍、整理，總是很難決定采用哪一條辦法。這時，李世民找來的另一位名相杜如晦，卻能夠進行周密的分析，精于決斷。任何策略方案，經他審視，很快就能變成一項決策、律令提到唐太宗面前，成為有執行力的謀略。“房謀杜斷”的互補，成為李世民打下江山的關鍵，也是房玄齡和杜如晦的兩人搭檔，齊心制定了大唐的律法，謀劃了中國歷史上著名的“玄武門之變”。

　　疑人要用　用盡天下才

　　CEO的眼光就在如何用人

　　經過10多年時間創業的上海外服公司總經理顧家棟，是國內人力資源領域的權威專家。在他看來，公司內部員工也是人才進出，一般可以總結為三種人，第一種是執行力強的人，他們遇到事情往往直接去做，從不考慮后果，也不會考慮辦不成該怎么辦；第二種是空想家，他們永遠在衡量得失，一直在謀劃，就是不開始行動；而第三種人，是既不執行，也不謀劃，但他們往往對公司內部消息、人際關系特別在意，也喜歡傳播消息。

　　顧家棟神秘地對記者說，有時我們總是說第一種人“沒腦子”——不可以用，說第二種人是“膽小鬼”——也不可以用；至于第三種人，更是被批評為游手好閑。但事實上，不是人才不可以用，而是CEO有沒有識人之心、團隊組合的意識，“假如讓第一種人去策略部門，企業戰略的行動細節一定想不清楚，讓第二種人到第一線去做銷售，他的執行能力也一定完不成任務，但是如果把兩者互換，團隊效果則必定不一樣。”

　　那第三種人呢？至于第三種人，他們可以變成組織“潤滑劑”，溝通部門，有時也能成為CEO了解企業內部情況的工具，“所以說，人盡其才，沒有什么人是不可以用的。”顧家棟這么說。

　　唐代有如此的人才高峰，關鍵是有“伯樂”識得千里馬。而伯樂李世民的人才觀，則是認為人心難測，人才更是千百種性情，如何識人，進而馭人有術、組建合理的團隊才是CEO成功的關鍵。

　　組建團隊，經常會遇到用人、調度、組合的難題，不過問題關鍵又總是離不開“信任與授權”。中國古代經常說，“用人不疑，疑人不用”，但是唐太宗李世民、海爾董事長張瑞敏都提出了“疑人要用，用人要疑”的謀略智慧。

　　在海爾集團，張瑞敏提出了自己的一套用人策略和體系，總結其中的核心便是“用人要大膽，在位要監控”十個大字。張瑞敏認為，“用人不疑、疑人不用”是小農經濟的產物。用人不疑，有可能把信任變成放任，把好人放縱到壞的邊緣，最終給企業帶來巨大的損失；疑人不用，則有可能使得工作阻力增大，局面難以打開，結果就是企業中的人才越來越少。

　　而在玄武門之變后，李世民不計恩怨，大膽重用原來太子黨集團的重要謀臣魏征、王、韋挺等人，也一樣起用父親唐高祖李淵的老臣裴寂等人，使得貞觀時期，各種不同利益派別的人都能被使用，各種意見如流，匯聚長安，創下中國政治歷史上的一大盛世景觀。曾經有人因為門戶之見，反對李世民重用原太子黨和李淵老臣，說是怕政策執行不力、受人鉗制。李世民一聽，馬上怒氣沖天地對他說“天下盡是我統，哪里來的門戶”，假如不用他們這些人，不聽各種不同利益派別的意見，你又如何做到“兼聽則明”，如果做不到，不就是變成“偏信則暗”了嗎？

　　所以說，疑人要用，你的人才組合才算合理。不過，道理說起來簡單，做起來卻很難。這就是所謂的知易行難。如用“疑心”之人，領導者沒有充分自信，即使收入陣營中也未必能用，但李世民不僅讓這些臣子心服口服，魏征、王更成了貞觀之治里的一代名臣。真是所謂“疑人”，并非是不可用之人，團隊組合中，一定不能光是自己的親隨和嫡系。

　　李世民也深諳要收服最難馴的千里馬，必須肝膽相照，必須用智取才。“疑人要用，用人要疑”策略，在取得人才信任時，則必須配合“用人不疑”的誠心態度收服人心。無論在企業界，還是在殺戮戰場的古代政界，一般領導者，大都不敢用降將，一怕造反，二怕惹來殺身之禍。

　　在李世民收服的降將中，隋朝猛將尉遲敬德就是一例。當時降唐士兵中有人叛變，有些將領懷疑尉遲也可能叛變，因此向太宗說，此人歸降不久，感情不深，若此人不除，后患無窮。但李世民卻說：“我想的和你們不一樣，他如果想叛變，早就叛變了。”反而下令釋放。更高明的是，他釋放尉遲后，再次采取懷柔政策，對尉遲說：“大丈夫義氣相期，勿以小嫌介意。”“我不會聽信饞言而害忠良，如果你一定要走，我就以此金相助，以表一時共事之情。”平時做事莽撞的尉遲，提起箱子，沒想到金子之沉重，連一介猛將都提不動，太宗的收服計，果真讓尉遲誓死效忠。

　　在《海爾管理模式全集》一書中，張瑞敏說市場是在變的，人也是在變的，當大權在握管理層缺乏監督時(親隨和嫡系也更不可靠，貞觀時期發生過多起功臣造反的案例)，危險也將隨之而來，所以說在位要監控。在海爾集團，企業報紙《海爾報》是企業監控的重要環節，張瑞敏認為，沒有危機感，其實就有了危機；有了危機感，才能沒有危機，在危機感中求生存反而避免了危機。他對著《海爾報》的編輯說：“沒有問題就是有問題，你不點別人的名，我就要點你的名，你們不要總是坐在辦公室，要經常到基層發現問題，揭露問題，監督就是愛，無情就是有情。”

　　張瑞敏的這些做法與李世民玄武門之變后，重用不同政見的人，鉗制各派人馬有異曲同工之效，也符合“在位要監控”的原則。

　　團隊執行關鍵是企業文化

　　精英匯流　生制衡效果

　　“善用偏才，組建合理團隊”，“疑人要用”之后，如何讓團隊執行力體現出來呢？中國第一大家電連鎖零售商國美集團，可以說是管理界的活案例。最近剛剛并購了國內第三大家電零售商永樂電器的國美董事長黃光裕，看上去總是一臉蠻橫勁頭。他從北至南管理著超過800家門店、13萬名員工，如果沒有超強的執行力，一定不能讓國美集團順利運轉下去。他在接受本刊記者獨家專訪時，曾經說過團隊執行策略的關鍵在于企業文化和執行氣氛，他說：“如果70%的人執行，30%的人不執行，那30%的人早晚要執行，如果70%的人不執行，30%的人要執行，那30%的人也早晚不執行。”其中，調控團隊人才性格的比例、塑造企業團隊的文化是關鍵。

　　美國管理學家勞倫斯·米勒則在《美國企業精神》中講道：“一個組織很像一個有機體，它的機能和構造更像它的身體，而堅持一套固定信念、追求崇高目標而非短期利益，是它的靈魂。”

　　時間回到古代，中國歷朝開國皇帝創業時期一般都能做到廣用賢才，因為那個時期江山還不穩定，各路起義軍、前朝大吏、本朝開國元老每個人都有動搖江山的可能。唐朝初年，李家得到天下大業，太宗李世民深怕大唐再犯隋朝舊病，行事從來都是小心謹慎，也從來不驕橫跋扈、四處彰顯功績，這才開創出貞觀盛世。

　　而李世民治世的能力，也為唐朝人才濟濟奠定了基礎。那時，政治家、科學家、文學家與藝術家，百家爭鳴，尚為秦王時，就有天策府十八學士；在貞觀十七年，又立下了凌煙閣二十四功臣。從這些功臣名將中，都可以發現每個人有其性格上九偏九失的問題，但是太宗依然知人善任，完成最佳團隊。史學專家許倬云評論唐太宗的治國宏略，關鍵之一，就是他懂得重用不同的人才，包括：來自關中的功臣、東方的豪杰、南方的文臣，這三股勢力匯流后，產生不同的識見，既互補又可以制衡，以成大局。李世民用人也十分國際化，自己精通多國語言，朝中大臣還有外國人。

　　如果中國古代最會用人的CEO是李世民，那現代企業界公認最懂得人力資源重要性的就是前GE公司總裁杰克·韋爾奇(Jack Welch)。

　　在他的任內，GE公司跨足醫療、太陽能等不下十個行業，進行過上百次跨國并購，但依然沒有被GE多元化策略而拖垮。韋爾奇最近接受采訪，依然針對“管理”和“人才”提出的自己觀點。

　　他說：“談管理，有兩個共通原則：管理者要關心人；獎勵最好的員工。談人才：發掘、考核、培養人才時間加總起來，至少是我所有時間的60%～70%。”要想有好的人才品質，至少要花這樣的時間，這是贏的關鍵。韋爾奇重視人才學的程度，看到人才在企業發展中的重要性，這一點，中國老祖宗的智慧毫不遜色。